Gartner vê 323 mi casas com acesso à web


 Gartner calcula que existam 323 milhões de residências no mundo com acesso à internet banda larga.

 

O número corresponde a 18% do número global de residências no mundo, crê a consultoria. O Gartner aponta também que o acesso à internet por banda larga deve se popularizar e chegar a 25% dos lares no mundo até 2012, totalizando 499 milhões de domicílios online.

O estudo mediu ainda em quais países o acesso à web está crescendo em ritmo mais acelerado. Os cinco países líderes em expansão são Canadá, Holanda, Suíça, Coréia do Sul e Hong Kong. Estas nações são as que mais conseguiram incluir usuários na internet (proporcionalmente ao tamanho de suas populações) nos últimos 12 meses.

 

Em todos estes países, a penetração da banda larga nos domicílios é superior a 60%. A pesquisa não revela dados sobre o Brasil.

Concurso premia melhores sites criados com Flash


Os internautas já podem votar para escolher quais foram os melhores sites criados com o programa Flash. A Flash Forward Conference, que acontece em San Francisco, EUA, em agosto, tem prêmio para a escolha do público (www.flashforwardconference.com/finalists).

Uma das criações interativas que disputam as atenções da audiência é DirectDaniella (www.directdaniella.com), que concorre a melhor site de vídeo feito em Flash. Nele, é possível fotografar um ensaio com a modelo brasileira Daniella Sarahyba.

Os sites investem em interatividade, cor e áudio. Na categoria som, por exemplo, há o AudioTool (www.hobnox.com/audiotool.1046.en.html?), que permite controlar uma mesa musical virtual.

Os trabalhos são sobre temas variados. Um deles, que concorre na categoria navegação, por exemplo, fala sobre o problema do vírus HIV no Caribe.

Outro, na categoria experimental, faz um karaokê com figuras bizarras. Muitos dos trabalhos finalistas foram criados para publicidade. No total, são dez categorias de sites, como vídeo, experimental/arte e navegação/experiência.

Web 2.0 entra na moda, uma década depois


Após um processo que levou dez anos, marcado por curiosidade, negação, euforia e traição, o mundo corporativo adotou a Web como uma plataforma para marketing, gerenciamento da cadeia de fornecimento (SCM, na sigla em inglês) e coordenação interna.

Agora, uma década depois, a Web 2.0 é a última moda. Ao permitir a capacitação de novas estratégias de produção, consumo, colaboração e experimentação, a Web 2.0 pode deslocar as fontes locais e mundiais de vantagem competitiva.

Dois princípios definem a Web 2.0. Primeiro, um relaxamento da modularidade, que descreve uma arquitetura de pequenas tarefas “ligadas livremente” – por exemplo, o “mash-up”, no qual um site da net pode basear-se para a obtenção de dados (normalmente fornecidos gratuitamente por outros) para criar ofertas híbridas a um custo mínino. Segundo, um fortalecimento da periferia através de uma comunidade de confiança que compartilha propriedade intelectual e cuja reputação serve de motor e base de confiança.
Estes dois princípios tornam possível a distribuição da produção de “information goods” (espécie de commodity cujo valor de mercado depende da informação que ele contém) através da barata recombinação de contribuições anteriores. Os usuários podem tornar-se produtores e são constantemente motivados a retribuir à comunidade da qual eles extraíram aquilo de que necessitavam. Motivações econômicas e não-econômicas aparecem misturadas. Esta colaboração acontece com pouquíssima coordenação formal. As iniciativas originam-se nos limites da rede. Comunidades de mercado, ou não, substituem as tradicionais organizações hierárquicas.

Estes princípios não são novos. O que é recentemente é a marcante possibilidade de alterar a escalabilidade de uma aplicação.
Mais de 220 milhões de membros do eBay movimentam mais de US$ 50 bilhões por ano – um volume bruto de merchandising maior do que o da Lowe’s. Mil pessoas escrevendo as 30 milhões de linhas do código Linux, competindo com o investimento da Microsoft de US$ 10 bilhões no Windows Vista. A questão não é que, então, a Lowe’s ou a Microsoft se tornaram obsoletas ou isto seja um fenômeno universal, mas sim que existe algo de inédito e vigoroso no mercado.

Vamos tomar o caso da Toyota como exemplo. A companhia e seus diversos fornecedores definem a sua colaboração mútua com base em contratos de longa duração, sem data definida para expirar. O aprendizado acerca da melhoria do processo é tratado como “capital intelectual” e deve ser compartilhado entre os colegas da cadeia de fornecimento. A reputação de toda esta rede sublinha não apenas o capital social de empresas, mas também de engenheiros e times, formando, assim, uma comunidade de confiança. O trabalho é dividido segundo pequenos e precisos ciclos de hipótese-teste-medida, conduzido paralelamente por times independentes; em seguida, os resultados são enviados de forma resumida e obedecendo um formato padronizado a todos, de modo que os outros possam desenvolvê-los: flexibilização da modularidade.
Esta última tendência é uma estratégia consciente, muito diferente da hierarquia de tarefas e papéis que caracterizam os negócios convencionais. Da mesma forma, a comunidade de confiança também representa uma escolha estratégica que difere em muito das relações de poder que tradicionalmente definem as organizações, cadeias de fornecimento e relações de marketing.

(Gazeta Mercantil/Caderno C – Pág. 3)(Philip Evans/ The New York Times)