Web 2.0 entra na moda, uma década depois

Após um processo que levou dez anos, marcado por curiosidade, negação, euforia e traição, o mundo corporativo adotou a Web como uma plataforma para marketing, gerenciamento da cadeia de fornecimento (SCM, na sigla em inglês) e coordenação interna.

Agora, uma década depois, a Web 2.0 é a última moda. Ao permitir a capacitação de novas estratégias de produção, consumo, colaboração e experimentação, a Web 2.0 pode deslocar as fontes locais e mundiais de vantagem competitiva.

Dois princípios definem a Web 2.0. Primeiro, um relaxamento da modularidade, que descreve uma arquitetura de pequenas tarefas “ligadas livremente” – por exemplo, o “mash-up”, no qual um site da net pode basear-se para a obtenção de dados (normalmente fornecidos gratuitamente por outros) para criar ofertas híbridas a um custo mínino. Segundo, um fortalecimento da periferia através de uma comunidade de confiança que compartilha propriedade intelectual e cuja reputação serve de motor e base de confiança.
Estes dois princípios tornam possível a distribuição da produção de “information goods” (espécie de commodity cujo valor de mercado depende da informação que ele contém) através da barata recombinação de contribuições anteriores. Os usuários podem tornar-se produtores e são constantemente motivados a retribuir à comunidade da qual eles extraíram aquilo de que necessitavam. Motivações econômicas e não-econômicas aparecem misturadas. Esta colaboração acontece com pouquíssima coordenação formal. As iniciativas originam-se nos limites da rede. Comunidades de mercado, ou não, substituem as tradicionais organizações hierárquicas.

Estes princípios não são novos. O que é recentemente é a marcante possibilidade de alterar a escalabilidade de uma aplicação.
Mais de 220 milhões de membros do eBay movimentam mais de US$ 50 bilhões por ano – um volume bruto de merchandising maior do que o da Lowe’s. Mil pessoas escrevendo as 30 milhões de linhas do código Linux, competindo com o investimento da Microsoft de US$ 10 bilhões no Windows Vista. A questão não é que, então, a Lowe’s ou a Microsoft se tornaram obsoletas ou isto seja um fenômeno universal, mas sim que existe algo de inédito e vigoroso no mercado.

Vamos tomar o caso da Toyota como exemplo. A companhia e seus diversos fornecedores definem a sua colaboração mútua com base em contratos de longa duração, sem data definida para expirar. O aprendizado acerca da melhoria do processo é tratado como “capital intelectual” e deve ser compartilhado entre os colegas da cadeia de fornecimento. A reputação de toda esta rede sublinha não apenas o capital social de empresas, mas também de engenheiros e times, formando, assim, uma comunidade de confiança. O trabalho é dividido segundo pequenos e precisos ciclos de hipótese-teste-medida, conduzido paralelamente por times independentes; em seguida, os resultados são enviados de forma resumida e obedecendo um formato padronizado a todos, de modo que os outros possam desenvolvê-los: flexibilização da modularidade.
Esta última tendência é uma estratégia consciente, muito diferente da hierarquia de tarefas e papéis que caracterizam os negócios convencionais. Da mesma forma, a comunidade de confiança também representa uma escolha estratégica que difere em muito das relações de poder que tradicionalmente definem as organizações, cadeias de fornecimento e relações de marketing.

(Gazeta Mercantil/Caderno C – Pág. 3)(Philip Evans/ The New York Times)

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