As Competências dos Inovadores

Será que nascemos inovadores ou essas competências podem ser desenvolvidas?

Por mais de oito anos de pesquisas e entrevistas com quase 1000 executivos e empreendedores de sucesso, Jeff Dyer, Hal Gregersen e Clayton M. Christensen chegaram a conclusão que existe um conjunto de características que distingue os profissionais inovadores. Para eles a habilidade de gerar novas ideias não é mera função da capacidade cerebral mas também fruto do desenvolvimento de comportamentos.
Para eles, o DNA dos Inovadores é complementado por competências de descoberta e execução. As 5 competências de descoberta cumprem um papel importante nas fase iniciais do processo de inovação, o que chamamos do “front end” do processo de inovação. Resumidamente elas são:

– Questionar: fazer perguntas que desafiem o senso comum e as ortodoxias dos setores. Inovadores fazem mais perguntas. O que é isso? Por que é assim? E se fosse assim? Por que não fazer diferente? são perguntas comuns utilizadas pelos inovadores.

Observar: através da observação do comportamento dos consumidores, fornecedores, competidores e outros agentes, estabelecer novas formas de fazer as coisas. Buscar o job to be done que está por trás do comportamento dos consumidores.

– Trabalhar em Rede: lidar com pessoas de diferentes gerações, formações, áreas de atuação que possam trazer novas ideias e perspectivas. Combinar suas ideias com outras pessoas de áreas distintas para aprender coisas novas.

Experimentar: construir experimentos para testar incertezas, hipóteses e fazer emergir rapidamente insights e aprendizados sobre as ideias inovadoras. Questionar, observar e trabalhar em rede fornece insights e dados sobre o passado e o presente. Experimentar permite coletar dados sobre o comportamento esperado no futuro.

Associar: trata de conectar as diferentes perspectivas, questões, problemas e ideias, gerando uma nova solução que ainda não havia sido proposta. Pensar nos problemas como um conjunto de peças que podem ser recombinadas e em novas configurações.
As competências de descoberta devem ser complementadas com as competências de execução. São as competências necessárias para transformar as novas ideias em realidade.

As 4 competências podem ser definidas como:
– Analisar – capacidade de organizar e coletar dados concretos para tomar as decisões corretas.

– Planejamento – está ligada com a capacidade de estabelecer planos, metas e um conjunto de atividades que precisam acontecer para o projeto inovador chegar ao objetivo esperado.

– Orientação aos detalhes – garante que os pequenos detalhes aconteçam conforme planejado sem esquecer nenhum detalhe.

– Auto disciplina – superam os obstáculos e mantém o cronograma definido para garantir os resultados dos projetos.
O vídeo abaixo traz um resumo das diferentes competências:

A prática constante dessas habilidades aumentam a capacidade de gerar novas ideias e executá-las.
Por Felipe Scherer

Fonte Exame.com

Empresa do setor de energia investe em inovação aberta

Normalmente uma tecnologia emergente leva tempo para se transformar em realidade. Não somente tempo mas também talento, investimento e execução para tornar boas ideias em modelo de negócios sustentáveis.

Hoje se fala muito de tecnologias vestíveis, big data, internet das coisas, e-health, nano compósitos, redes inteligentes, análise preditiva, cloud games, interfaces cérebro-máquina e tantas outras novidades que prometem revolucionar vários mercados.

Mas como transformar essas tecnologias em negócios? Grandes empresas têm alocado parte dos orçamentos de inovação no desenvolvimento interno mas também tem ampliado a busca por ideias e aplicações já criadas por terceiros.

Um exemplo é a EDP do Brasil, que acaba de lançar a 5a edição do Prêmio Inovação 2020, que esse ano visa promover o estímulo ao desenvolvimento de negócios e projetos para cidades inteligentes.

As inscrições começam dia 4 de agosto e vão até o dia 5 de outubro. A empresa está em busca de projetos em formatos de softwares, equipamentos, websites, jogos e modelos de negócio. Três projetos serão selecionados e a premiação total chega a R$ 100.000.

Maiores informações no site www.edpbr.com.br/premio e no vídeo abaixo.

Por Felipe Scherer

Fonte: Exame.com

Aprendizados de uma das empresas mais inovadoras do mundo

 Recentemente estive juntamente com gestores da inovação de diferentes empresas visitando a 3M, uma das empresas mais inovadoras do Brasil e do mundo. Falamos com os responsáveis pela inovação tanto da área técnica quanto da área de marketing. A abordagem referente a inovação da empresa é reconhecida mundialmente e venho compartilhar alguns dos principais aprendizados:

Consistência de Propósito: criar uma cultura de inovação requer tempo e consistência. No caso da 3M desde a década de 20 quando enxergou a oportunidade de crescer através da inovação. Os ótimos resultados provenientes do lançamento de novos produtos como a lixa d’água e a fita crepe mobilizaram a empresa para continuar a seguir apostando na inovação até hoje.

Estratégia de inovação bem definida: foco nas iniciativas e desenvolvimentos baseados na oferta, especialmente produtos. Ao todo são 46 plataformas de desenvolvimento que guiam a busca por produtos e tecnologias que possam gerar novas aplicações e benefícios aos consumidores.

Inovação no dia a dia: A inovação está no dia a dia das pessoas. O ambiente colaborativo, descontraído e “camaradagem” permite o desenvolvimento de novas ideias em diferentes áreas. Dependendo da característica do projeto existe uma abordagem e sequencia de atividades e gates.

Recrutamento e desenvolvimento de lideranças: desde a contratação já busca-se pessoas com esse espírito criativo e colaborativo. Depois desenvolve-se e estimula esses comportamentos através de capacitação e experiências que reforçam os comportamentos desejados. Complementar a isso a avaliação de desempenho também leva em consideração o envolvimento com a inovação.

Reconhecimentos: a área técnica é focada em desenvolver novas tecnologias que irão permitir a criação de novos produtos e mercados. Um grande número de patentes são geradas todo ano e aqueles cientistas que mais se destacam recebem distinções perante a comunidade. Além de alguns Awards anuais, ser convidado a integrar a Carlton Society é o grande motivador para seguir fazendo contribuições extraordinárias. Boa parte desses reconhecimentos são baseados na indicação dos colegas que elegem os que mais se destacam.

Felipe Scherer

O funil ainda funciona?

Quem já leu alguma coisa sobre o processo de inovação provavelmente em algum momento tenha se deparado com um modelo parecido com um funil com atividades sequenciadas intercaladas com momentos de avaliação. Essa metodologia chamada de stage-gate foi desenvolvida na década de 80 e durante muito tempo foi quase unanimidade entre acadêmicos e gestores.

De forma geral, o modelo original stage-gate trata das atividades que vão desde a geração das ideias até o lançamento em 5 fases distintas: descoberta, investigação preliminar, planejamento, desenvolvimento, testes, lançamento.

Durante muito tempo essa abordagem trouxe uma lógica ao até então desestruturado processo de inovação, garantindo que as sequencia de atividades e avaliações necessárias fossem realizadas.

Porém nos últimos 10 anos inúmeros questionamentos a efetividade do modelo começaram a surgir. Críticos afirmam que o métodos é muito linear, muito rígido, muito burocrático ou mesmo que não permite a experimentação. Somadas as essas críticas entra em cena a lógica do lean startup que questiona o modelo tradicional de preparação e condução de projetos com maior grau de novidade e incerteza.

Escrevi um post sobre Lean Innovation e como essa filosofia baseada no aprendizado tem mudado a abordagem de desenvolvimento do processo de inovação. Mas será que o funil e o stage-gates ainda faz sentido?

A resposta mais direta é que sim, desde que algumas premissas sejam incorporados à abordagem do funil: flexibilidade, agilidade e velocidade (veja aqui um artigo escrito pelo criador da metodologia stage-gates).

Flexibilidade: nem todo projeto deve ser desenvolvido da mesma maneira. Projetos com diferentes níveis de incerteza e grau de novidade pedem uma abordagem diferente em relação a sequência de atividades e até mesmo os gates de avaliação.

Agilidade: uma das maiores críticas ao modelo original é em relação à necessidade de seguir uma quantidade de etapas até chegar a efetiva testagem e validação com os futuros usuários. Na nova visão cabe incorporar a lógica do manifesto ágil, criando um fluxo contínuo de entregas e validações intermediárias.

Velocidade: o modelo sequenciado de atividades deve ser repensado para que atividades possam ser executadas em paralelo através de diferentes times que colaboram. O uso de ferramentas de tecnologia da informação consegue permitir o trabalho colaborativo e automatizar algumas atividades do processo de desenvolvimento.

Felipe Scherer

12 aplicativos para fazer a inovação acontecer

Cada vez os diferentes serviços e aplicações estão migrando para as aplicações móveis. Nessa linha tem surgido diversos apps que podem apoiar no desafio de inovar. Separei 12 aplicativos para as diferentes fases do processo de inovação. Eles apoiam especialmente na identificação de oportunidades e na posterior estruturação das ideias geradas. Vale a pena conferir (os links apresentados são para iOS porém boa parte deles estão disponíveis para outras plataformas)

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1. IDEO Method Cards
A famosa empresa de design IDEO criou um conjunto de 51 cartas de inspiração. O método passa por aprender, observar, perguntar e experimentar. Para cada uma dessas fases existem atividades para apoiar o processo criativo.

Preço: $ 4,99
Versões: iPhone e iPad

2. Creative Whack Pack
Criado pelo reconhecido autor de livros e técnicas sobre criatividade, Roger von Oech, esse aplicativo traz 84 estratégias de geração de ideias criativas.
Preço: $1.99
Versões: iPhone e iPad

3. Oflow – Creativity App
Esse aplicativo traz uma série de exercícios para estimular a criatividade. Adicionalmente permite criar notas e registrar ideias as geradas, tendo a possibilidade de compartilhá-las.
Preço: $ 1,99
Versões: iPhone e iPad

4. Lean Innovation Tools
Esse combina conteúdo, templates e ferramentas para auxiliar em todo o processo de inovação. São 5 fases (5D): definir, descobrir, direcionar, design e desenvolver.
Preço: Gratuito
Versões: iPhone (compatível com iPad)

5. The Brainstormer
Destaque para a qualidade visual e estrutura desse aplicativo voltado para estimular o pensamento criativo.

Preço: $ 1,99 com outros pacotes disponíveis para compra.
Versões: iPhone e iPad

6. iBrainstorm
Esse é um excelente app para registrar sessões de brainstorming em busca de ideias inovadoras. Além de desenhos permite colocar post its e fotos nos painéis de ideias.

Preço: $ 1,99
Versões: iPad

7. Brainstorming Canvas – Generating Creative Ideas
É uma versão gratuita do anterior para registro de ideias. Permite compartilhar nas redes sociais.

Preço: Gratuito
Versões: iPad

8. Journeys: The Customer Experience Mapping Tool
Ótimo aplicativo para mapear a chamada jornada do consumidor, identificando oportunidades, frustrações e outros elementos qualitativos que podem auxiliar na geração de ideias inovadoras. Podem ser adicionadas imagens, vídeos e outras informações para caracterizar a experiência dos consumidores.

Preço: $ 4,99
Versões: iPad

9. Personas
Esse aplicativo é uma ótima ferramenta para construção detalhada dos perfis de consumidores alvo em projetos inovadores, focando em comportamentos, aspirações e problemas vivenciados por eles. Pode ser usado como complemento aos canvas do modelo de negócios.

Preço: $ 2,99
Versões: iPad

10. Business Model Toolbox
A versão mais completa (e cara) da famosa ferramenta canvas de modelo de negócios. Além da parte visual permite colocar informações detalhadas relativas a projeção de receitas e custos.

Preço: $ 29,99
Versões: iPad

11. SEBRAE Canvas
Essa é uma versão do canvas de modelo de negócios com funcionalidade apenas visual. Pode cumprir bem o papel a que se destina de simular diferentes possibilidades de modelos de negócios quando da estruturação de novas ideias.

Preço: Gratuito
Versões: iPad

12. Design Thinking Canvas
O aplicativo utiliza o processo de design com as seguintes fases: contexto, oportunidades, concorrentes, ideias, usuários, monetização e investimentos. Para cada fase são geradas informações relevantes para estruturar um novo conceito.

Preço: Gratuito
Versões: iPad

Essa não é um lista definitiva nem pretende cobrir todos os aplicativos disponíveis. Se você utiliza outro deixe um comentário com outras sugestões de apps que podem auxiliar no processo de inovação.

De onde veio a inspiração para criar o Facebook

O conceito de rede social não era novo e a ideia do Facebook foi baseada em uma evolução de quase quarenta anos. Desde que a internet foi criada as conexões virtuais entre pessoas puderam ser ampliadas, especialmente através dos emails e dos comunicadores instantâneos como os messengers. Por definição, uma rede social pode ser caracterizada como uma comunidade virtual no qual os participantes possuem um perfil próprio e estabelecem conexões com outros participantes, compartilhando informações.

Desde as origens da internet já se falava na comunicação de usuários com interesses comuns afastados geograficamente através de mensagens eletrônicas. Com o surgimento da world wide web também começaram a crescer as comunidades virtuais nas quais os usuários podiam criar suas páginas pessoas, com destaque para o Geocities. Em 1994 surgiu o site de relacionamentos Match.com e um ano depois o Classmates.com, cada qual com um propósito bastante específico mas ambos serviam para conectar pessoas com interesses comuns.

A primeira rede social nos moldes das atuais foi a SixDegrees. Ela era direcionada para pessoas reais que se conheciam e estabeleciam conexões com outras pessoas, podendo montar um perfil com o objetivo de descobrir pontos em comum entre elas. A SixDegrees tentava mapear as relações existentes entre pessoas reais que utilizam seus nomes verdadeiros.

A forma de convite era através de algum email dos participantes da rede social (algo inovador na época) e cada usuário podia criar um perfil pessoal com informações sobre interesses e características. A SixDegrees era um grande produto, mas fora do seu tempo. O custo de desenvolvimento e manutenção do site era altíssimos pois demandava muita gente especializada e licenças de software caras. Outra dificuldade estava na velocidade de acesso dos usuários que ainda utilizavam em sua maioria redes discadas. Somado a isso, naquela época a disponibilidade de câmeras digitais ainda era limitada a poucos, fazendo com que a ferramenta não tivesse espaço para colocação de fotos nos perfis. A SixDegrees chegou a ter 3,5 milhões de usuários no seu auge porém não conseguiu ir além do final do ano 2000.

Algumas outras iniciativas de redes sociais segmentadas surgiram nos anos seguintes mas foi em 2002, com o surgimento do Friendster, que algo novo movimentava novamente esse mercado. O fundador, Jonathan Abrams, apostou na oportunidade de aproximar pessoas para novos relacionamentos mas através da conexão com amigos dos amigos e utilizando seus nomes e perfis reais. O Friendster trazia a evolução do conceito do Match.com (que era voltado para relacionamentos mas entre estranhos) e do Sixdegrees (adicionando algo que faltava nele, ou seja, a foto ao lado do perfil do usuário).

O sucesso do Friendster foi enorme desde o princípio. Milhões de usuários se cadastraram nos primeiros meses e a mídia especializada em negócios já apontava a empresa como o futuro da internet e até mesmo como o próximo Google. Tudo parecia estar no caminho certo porém a infraestrutura subdimensionada para operar a ferramenta começou a tornar a experiência dos usuários lenta e problemática. Cada página levava muito tempo para carregar e, para piorar, começaram a surgir diversos usuários com perfis falsos que contrariavam a ideia original do Friendster. Esses perfis foram deletados por decisão do fundador causando revolta a alguns deles.

Na onda de sucesso do Friendster, a Califórnia começava a despontar como celeiro de novas empresas desse setor e em 2003 surgia o LinkedIn, Tribe.net e o MySpace. Na época começava a ficar claro que haveria dois tipos de redes sociais: as pessoais e as profissionais, sendo algumas mais ou menos segmentadas.

O MySpace aproveitou que o Friendster enfrentava problemas de desempenho e começou a atrair usuários, especialmente aqueles que haviam sido expulsos por utilizarem perfis falsos. Ele nasceu com forte vinculação à indústria da música e fez muito sucesso alguns anos, sendo durante 2005 e 2008 a rede social mais visitada no mundo, passando inclusive o Google em 2006 no número de visitas/mês. Porém a estratégia de construir a rede em torno da música e entretenimento mostrou-se ineficaz para combater o Facebook que focou em aprimorar a experiência das relações pessoais, além de abrir a plataforma para desenvolvedores externos.

O Orkut, rede social do Google, também foi lançado semanas antes do Facebook. Mesmo no ambiente universitário o Facebook não foi o pioneiro nas redes sociais. Stanford, Columbia e Yale já possuíam serviços similares. Mas o que fez com que o Facebook passasse por cima de todos esses e se transformasse na rede dominante do mundo?

Zuckerberg identificou que havia duas características fundamentais para que uma rede social pudesse prosperar: desempenho e experiência do usuário. Caso essas duas condições funcionassem bem as conexões e a comunicação entre pessoas poderiam ser ampliadas.

Desempenho – o processo de crescimento escalonado, escola por escola, foi acompanhado de uma preocupação com a infraestrutura de servidores e software para suportar o novo tráfego e a manutenção da velocidade do serviço. Grandes investimentos foram e são feitos para manter os data centers da empresa prontos para oferecer velocidade e armazenar grande quantidade de fotos, vídeos e informação.

Experiência do Usuário – o Facebook adotou a estratégia de manter as coisas simples com funções realmente relevantes ao usuário para que a utilização fosse facilitada. Tudo no Facebook deve ser gerado pelos usuários e não pelos operadores do serviço. Mesmo assim a política da empresa mistura liberdade e controle, especialmente pelos aprendizados de outras redes sociais anteriores. Há liberdade do usuário modificar o conteúdo porém esses não podem fazer o mesmo com a interface. Além disso, funcionalidades como o botão curtir, o mural de notícias, a marcação dos usuários nas fotos e outros fizeram com que o Facebook realmente tivesse atributos únicos em relação aos concorrentes.

O Facebook foi a rede social que conseguiu criar um espaço para os amigos deixarem mensagens (mural), foi aquele que introduziu os emails de alerta para informar os usuários que haviam recebido um recado ou mesmo haviam sido marcados e a própria funcionalidade de curtir foram elementos importantes para o sucesso do Facebook. Porém a ideia do negócio era muito maior que somente a questão tecnológica.

A criação em uma comunidade restrita em Harvard e depois outras universidades, trouxe um atrativo adicional para o Facebook, ou seja, os usuários e potenciais usuários sabiam que poderiam encontrar pessoas próximas na rede. Eles leriam e seriam lidos por pessoas que poderiam repercutir assuntos abordados. Mark soube criar funcionalidades voltadas para o público alvo, pois sabia que muitos estudantes viviam longe das suas cidades e estavam ávidos em estabelecer novos contatos. O Facebook acelerou essa integração, facilitando organizar trabalhos, festas, grupos de estudo e tudo mais que cercava o universo dos estudantes. Dois anos depois do sucesso entre os estudantes de quase 2.000 universidades, a expansão para outros amigos e familiares criou um hub de usuários interessados em comunicar e interagir.

Faltava uma ferramenta que pudesse melhorar a conexão e comunicação de pessoas reais com alto desempenho, facilidade de uso e com recursos diferenciados. Zuckerberg identificou que esse era o modelo de negócios de uma rede social e o Facebook conseguiu fazer isso.

Google incentiva inovação social no Brasil – atualizado

 A maior parte das vezes falamos de inovação com um viés econômico, especialmente de empresas privadas ou mesmo de como as nações fomentam essas práticas para gerar riqueza, empregos e desenvolvimento. Da mesma forma, a grande maioria das práticas da gestão da inovação foram desenvolvidas seguindo essa mesma lógica.

Mas a inovação não precisa ou deve ser só com foco no resultado econômico. Percebendo essas oportunidades, algumas empresas têm estabelecido iniciativas para fomentar a inovação social no Brasil.

O Desafio de Impacto Social Google Brasil visa solucionar problemas sociais e gerar impacto através da incorporação da tecnologia na busca pelas soluções. Na primeira fase foram selecionadas 10 empresas, entre as quais 4 serão receberão como premiação 1 milhão de reais para serem utilizados no escalonamento dos projetos.

Os vencedores do prêmio de R$1 milhão, cada, selecionados pelo corpo de jurados foram:

  • Meu Rio, cujo projeto “Rede Minha Cidade” utilizará aplicativos para fomentar engajamento cívico em cidades e comunidades urbanas.
  • Conservation International do Brasil, que propõe tornar a pesca em comunidades extrativistas mais sustentável, através de um aplicativo que permitirá identificar, por meio de rótulos fixados nos peixes, qual a origem do pescado e o método de pescaria.
  • Instituto Zero a Seis, que trouxe um projeto que fará envio personalizado de mensagens SMS para gestantes e mães de bebês de zero à três anos, a fim de apoiar o desenvolvimento na primeira infância.

Uma votação aberta na internet, na qual 475 mil votos foram registrados, elegeu como projeto favorito do publico o Geledés Instituto da Mulher Negra, que desenvolverá um app com recursos como a geocalização para apoiar mulheres em situação de vulnerabilidade à violência doméstica. O instituto também  receberá um prêmio de R$ 1 milhão e suporte do Google para tornar seu projeto realidade.

Além disto, em reconhecimento à qualidade dos 10 projetos, a diretora doGoogle.org Jacquelline Fuller, anunciou ainda um prêmio de R$ 500 mil para cada um dos outros 6 finalistas, totalizando R$ 7 milhões em prêmios para ONGs brasileiras.

Semana passada entrevistei por email Jacquelline Fuller, Diretora do Google.org, responsável pela iniciativa:

1) Por que o Google está fomentando esse tipo de iniciativa de inovação social? Qual a conexão com a estratégia do Google?

O Google tem um histórico, tanto no Brasil quanto no mundo, de apoio a causas sociais. Todos os anos investimos aproximadamente US$ 100 milhões em doações, US$ 1 bilhão em apps e anúncios gratuítos ou com desconto, e 50 mil horas de trabalho voluntário de Googlers em todo o mundo. Em 2012, lançamos o Desafio de Impacto Social Google Brasil para apoiar organizações empreendedoras sem fins lucrativos com ideias tecnológicas para mudar o mundo. 

Além disso, acreditamos que a tecnologia pode ajudar a resolver alguns dos desafios mais urgentes do mundo e queremos apoiar inovadores que estejam usando a tecnologia de novas formas para gerar impacto social. Com esta iniciativa, esperamos destacar o momento do empreendedorismo social no Brasil hoje e encorajar as organizações sem fins lucrativos a considerar como a tecnologia pode ajudá-los a atingir seus objetivos.

2) Você pode falar dos resultados concretos já obtidos dos outros desafios realizados em outros países?

Muitos projetos têm obtido bons resultados desde que o Desafio de Impacto Social foi lançado em 2012. Todos os vencedores, seus projetos e resultados estão disponíveis ao público em http://www.google.org/global-impact-awards. Alguns exemplos dos vencedores do Desafio de Impacto Social do Reino Unido, onde foi realizado a cerca de um ano:

 -O CDI “Apps for Good” (Aplicativos para o bem) está revolucionando a ciência da computação ao engajar crianças na criação de aplicativos. Desde o Desafio, o “Apps for Good” já treinou mais de 200 professores e aumentou seu alcance de 5 mil estudantes para mais de 17 mil.

 -O “SolarAid” está trabalhando para ampliar o acesso à iluminação solar em comunidades fora da rede na África através da criação de uma rede de distribuição de empresários locais. Desde o Desafio, o projeto já treinou 400 estudantes de ensino médio como “empreendedores solares” e bateu em um grande marco de distribuir 1 milhão de luzes solares para as comunidades rurais.

3) Por que o Google escolheu o Brasil para realizar o Desafio de Impacto Social neste ano?

Porque o Brasil é importante para o Google. Queremos celebrar o espírito de criatividade e empreendedorismo da maior democracia da América Latina, colocando em destaque as melhores organizações sem fins lucrativos locais que estão usando tecnologia para fazer um mundo melhor.

4) Como ocorre o acompanhamento das ONGs após o investimento/premiação?

Cada organização vencedora receberá R$ 1 milhão para executar seu projeto. Este montante será distribuído durante toda a execução do projeto, de acordo com as metas alcançadas pela ONG em seu plano de negócios.

 Além do Desafio de Impacto Social, também ofereceremos assistência técnica e orientação às organizações vencedoras. Há também um grupo de gerentes de projeto voluntários do Google que trabalharão com as organizações sem fins lucrativos para ajudá-las a terem sucesso com seus projetos.

15 Canvas para fazer a inovação decolar

 Nos últimos anos houve uma proliferação do desenvolvimento de ferramentas de gestão para diferentes aplicações. A ideia dessas ferramentas é traduzir conceitos teóricos em modelos que possam ser utilizados de forma objetiva por empreendedores e gestores.

Diagramas, gráficos, matrizes, esquemas passo a passo e modelos auxiliam na concepção e implementação de boas práticas. Recentemente venho percebendo uma proliferação de um tipo específico de ferramental aplicado a gestão: os chamados Canvas.

Um Canvas é um mapa visual que apresenta uma estrutura fixa a ser preenchida visando planejamento, reflexão ou mesmo facilitar a visualização de alguma situação específica. Entre as vantagens de utilizar os Canvas está na velocidade de construção / preenchimento, facilidades de comunicação que ele traz, além de garantir que haja uma relação entre o preenchimento dos blocos que os compõem já que estão na mesma página lado a lado.

Abaixo apresento alguns dos principais Canvas relacionados com inovação que estão sendo largamente utilizados por empreendedores e executivos atualmente:

1. BUSINESS MODEL CANVAS (BMC)

Para que serve: conceber diferentes possibilidades de modelos de negócio inovadores.

Esse é a inspiração de praticamente todos os outros que apresento nessa lista. Fruto da pesquisa da tese de doutorado de Alex Osterwalder em 2004 (http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf), ficou famoso após a publicação do livro chamado Business Model Generation em 2010.

bmc

Maiores informações: http://www.businessmodelgeneration.com/

2. INNOVATION MANAGEMENT CANVAS (IMC)

Para que serve: planejar o programa de inovação corporativo.

Na Innoscience entramos na onda dos Canvas e transformamos o nosso modelo de gestão da inovação, o Octógono da Inovação, em uma ferramenta única para concepção inicial das principais diretrizes e políticas que irão guiar a gestão da inovação.

innovation management canvas

Maiores Informações: http://www.innoscience.com.br/?pg=Contato

3. LEAN CANVAS (LC)

Para que serve: conceber diferentes possibilidades de modelos de negócio inovadores especialmente para startups.

É uma variação do modelo anterior porém voltado para startups. O autor combinou os conceitos de customer develop e lean startup ao BMC. No LC foram trocados 4 blocos em relação ao BMC: Parceiros, Atividades, Recursos e Relacionamento: por Problema, Solução, Indicadores e Barreira de Imitação. O autor sugere que o BMC possa ser utilizado posteriormente à construção do LC.

leancanvas

Maiores informações: https://leanstack.com/

4. PROJECT CANVAS (PC)

Para que serve: planejar e controlar a execução de projetos de qualquer natureza.

Utilizando os conceitos de gerenciamento de projeto, esses Canvas surgiram para colocar em 1 página as principais deliberações da fase de planejamento. Apresento duas versões dos PCs, uma desenvolvida no Brasil pelo Professor José Finocchio Júnior e outra nos Estados Unidos por Jim Kalbach.

project CANVAS

project CANVAS 2

Maiores informações: http://www.pmcanvas.com.br/ ehttp://experiencinginformation.wordpress.com/2012/08/05/the-project-canvas/

5. BUSINESS MODEL YOU (BMY)

Para que serve: voltado para o planejamento da carreira.

Também criado por Osterwalder em 2012, o BMY promete reinventar a carreira  através da reflexão de elementos essenciais para o desenvolvimento profissional. A estrutura é a mesma do BMC mas adaptada para a reflexão sob a ótica do indivíduo.

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Maiores Informações: http://businessmodelyou.com/

6. PRODUCT/MARKET FIT CANVAS (PMFC)

Para que serve: utilizado para descrever o mercado e produto de uma nova iniciativa.

Responde 4 perguntas fundamentais para um novo produto: quem, porque, como e o que o consumidor fará com o novo produto ou serviço. Esse Canvas foi co-criado por mais de 150 pessoas do mundo todo.

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Maiores Informações: http://www.productmarketfitcanvas.com/

7. MARKETING CAMPAIGN MODEL CANVAS (MCMC)

Para que serve: planejar as campanhas de marketing.

Esse Canvas possui 9 blocos fundamentais para estruturação de uma campanha de marketing. Busca responder questões do tipo: com que estamos falando, quais problemas que eles estão enfrentando, como vamos acessa-los e com qual conteúdo, entre outras variáveis.

Mktg_Campaign_Model_Canvas-Template

Maiores Informações: http://www.b2bento.com/marketing-campaign-model-canvas-free-and-exclusive-download/

8. INNOVATION PROJECT CANVAS (IPC)

Para que serve: planejar a experimentação de projetos de inovação

Esse é mais um Canvas que desenvolvemos na Innoscience. Funciona na estruturação e desdobramento de uma ideia de potencial inovador. Apoia também o planejamento da experimentação.

innovation project canvas

Maiores Informações: http://www.innoscience.com.br/?pg=Contato

9. STARTUP CANVAS (SC)

Para que serve: organizar a estruturação de uma startup.

Esse é um Canvas com cara de plano de negócios. Bastante completo, aborda os principais tópicos relativos a montagem de um novo negócio como papeis no negócio, discurso de elevador, como adquirir os clientes e outras dimensões de uma startup.

startup canvas

Maiores Informações: http://www.methodkit.com/shop/methodkit-for-startups/

10.  INNOVATION CANVAS (IC)

Para que serve: organizar a busca e estruturação de uma ideia inovadora.

O IC é uma versão reduzida de um business case, apresentando dimensões relacionadas às fontes de insights que geraram a ideia, a própria ideia e suas características e uma visão de mercado.

the innovation canvas

Maiores Informações: http://www.rose-hulman.edu/offices-and-services/office-of-innovation-engagement/innovation-canvas.aspx

11.  SERVICE INNOVATION CANVAS (SIC)

Para que serve: organizar as ideias de potencial inovador em serviços.

Criado por um grupo de estudantes, esse Canvas traz os principais aspectos a serem levados em consideração quando da inovação em serviços. Traz algumas particularidades relativas a serviços.

service innovation canvas

Maiores Informações: http://pt.slideshare.net/designthinkers/beta-version-serviceinnovationcanvas

12.  LEAN CHANGE CANVAS (LCC)

Para que serve: planejar as ações para suportar mudanças na organização.

O LCC foi criado combinando o tradicional modelo de gestão da mudança de Kotter com a lógica lean. Dessa combinação saiu o conceito de MVC (minimum viable changes). Essa ferramenta é útil na implementação de mudanças organizacionais decorrente de projetos inovadores ou mesmo para mudar a cultura em prol da inovação.

lean change canvas

Maiores Informações: http://agileconsulting.blogspot.de/2012/08/lean-change-part-1-combining-kotter-and.html?m=1

13. CANVAS4CHANGE (C4C)

Para que serve: planejar as ações para suportar mudanças na organização.

Cumpre o mesmo papel do LCC porém com maiores detalhes.

canvas4change

Maiores Informações: http://canvas4change.de/

14. CUSTOMER JORNEY CANVAS (CJC)

Para que serve: mapear as diferentes ações dos consumidores de serviços.

Está estruturado para mapear o antes, durante e depois de um consumidor de serviços.  Promove uma reflexão sobre as expectativas, experiências e o que traz satisfação para o consumidor de serviço.

customer jorney canvas

Maiores Informações:http://files.thisisservicedesignthinking.com/tisdt_cujoca_portugese.pdf

15. OPEN INNOVATION CANVAS (OIC)

Para que serve: planejar as iniciativas de inovação aberta

Outra criação da Innoscience, o OIC traz a reflexão necessária para a concepção de uma campanha de inovação aberta. Elementos como objetivos, motivadores, ambiente e outros são apresentados no Canvas.

open innovation canvas

Maiores Informações: http://www.innoscience.com.br/?pg=Contato

Temos desenvolvido workshops e treinamentos práticos em diversas empresas para promover a utilização dessas ferramentas com muito sucesso. Os Canvas tem sem mostrado muito eficientes em função da simplicidade na elaboração e entendimento dos conceitos, além de servir de excelente ferramenta de comunicação e controle na implementação. Se você conhece ou utiliza outro Canvas deixe um comentário ou envie uma mensagem (felipe@innoscience.com.br) para podermos completar a lista.

Inovação como Serviço (IaaS)

 O termo software como serviço (SaaS) já se consolidou como uma alternativa de aquisição de aplicações de diferentes funções. Softwares como o Sales Force, Google Docs, Constant Contact e muitos outros de empresas tradicionais como Oracle, Microsoft e SAP já migraram para o modelo de negócios SaaS.

Nessa mesma lógica surgiu o conceito de Inovação como Serviço (Innovation as a Service – IaaS) para prover às empresas toda gama de soluções relacionadas à gestão da inovação.

O conceito é o mesmo: aportar para as empresas usuárias a possibilidade de gerir seu processo de inovação utilizando ferramentas e serviços de terceiros como uma solução completa para esse tipo de desafio.

Um provedor de soluções IaaS atua desde a estruturação da inovação nas empresas até o lançamento dos projetos ao mercado. Abaixo listo as principais soluções que são aportadas:

1. Estruturar a gestão da inovação na empresa cliente – definir as principais práticas relacionadas a gestão da inovação e colocá-las em prática nas empresas.

2. Identificar oportunidades de alto potencial de resultados – buscar ideias, tecnologias e soluções que estejam alinhadas com a estratégia de inovação deliberada. Aqui são construídos radares tecnológicos e um conjunto de oportunidades concretas.

3. Refinar e validar as oportunidades com experts – além de testar as oportunidades com os experts internos são envolvidos profissionais externos e mesmo clientes potenciais. Tudo isso é feito pelo provedor de IaaS.

4. Estruturar os projetos (até mesmo captando recursos para desenvolvimento) – esse é uma atividade crucial para muitas empresas que não conseguem financiar os desenvolvimentos exclusivamente com os recursos próprios.

5.  Preparar e executar learning plan para execução do piloto – definir e testar as principais incertezas são atividades fundamentais para projetos inovadores.

6.  Acompanhar desenvolvimento do projeto – combinar a execução de projetos inovadores com a operação da rotina nem sempre é uma tarefa fácil já que ambas demandam tempo e isso é algo escasso nos dias de hoje.

7. Realizar a gestão das métricas, portfólio e ações de engajamento – o provedor de IaaS faz o papel do personal trainer, garantindo que as ações sejam executadas e resultados sejam gerenciados.

Nessa linha, tecnologias foram incorporadas aos pacotes de IaaS. Para cada solução hoje podemos contar com softwares e plataformas muito robustas. Technology brokers como a Innocentive integram uma rede cientistas, pesquisadores e experts no mundo todo na busca por solução de problemas complexos. Quando busca-se a solução com grupos de estudantes surge com destaque no Brasil uma plataforma chamada Battle of Concepts. Há ainda as chamadas plataformas de ideia management, que automatizam todo processo de geração, seleção, desenvolvimento e acompanhamento das inovações, permitindo colaboração interna e externa.

Todas essas ferramentas, quando combinadas com metodologias robustas podem trazer excelentes resultados. Vejo organizações cada vez mais abertas em contar com terceiros que possuem soluções metodológicas e tecnológicas que possam potencializar os ganhos nas atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação. As soluções de inovação como serviço são uma tendência e acredito que veremos crescer rapidamente no Brasil.

Por Felipe Scherer

Fonte: Exame.com

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