Growth AirBnB


AirBnB - Toronto - Canada - Flammarion Cysneiros
Quanto estive na sede do AirBnB em Toronto/CA, percebi claramente uma estratégia para o crescimento da empresa.
 
Pode ser considerada a maior rede hoteleira do mundo sem ser um hotel.
 
O AirBnB possui a maior quantidade de leitos (quartos) do mundo, sem nem sequer possuir um próprio.
 
Como isso pode acontecer?
 
A estratégia PPL e o investimento em Growth Hacking.
 
People + Places + Love = AirBnB
 
O mundo está mudando?
 
Não, já mudou!
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Modelo amplia potencial de captação de recursos


Estudo integra a gestão de portfólio e a captação de recursos de fomento à inovação na Natura.

De um lado, projetos de inovação da Natura e, de outro, programas e editais de fomento para a criação de novas tecnologias e soluções.

Para transformar esses dois fatores em elementos de uma mesma equação, a Inventta e a indústria líder no mercado brasileiro de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal somaram competências e desenvolveram um instrumento capaz de correlacionar características e dinâmicas próprias a cada um deles.

A partir desse trabalho, foi concluído, no final de 2010, o desenho do modelo para captação de recursos de fomento. Trata-se de uma metodologia de apoio à tomada de decisão para a escolha das fontes de financiamento mais adequadas às propostas de inovação da empresa.

Foi necessário construir uma metodologia para sistematizar a identificação das melhores fontes de recursos e das principais oportunidades de sucesso de captação”.

Adriano Jorge, gerente de Fomento e Parcerias Internacionais da Natura

“Devido à diversidade de instrumentos de apoio disponíveis e ao nosso histórico de utilização dessas oportunidades, foi necessário construir uma metodologia para sistematizar a identificação das melhores fontes de recursos e das principais oportunidades de sucesso de captação, considerando uma carteira com um grande número de projetos de inovação”, explica Adriano Jorge, gerente de Fomento e Parcerias Internacionais da Natura.

Foco acertado

Os estudos conduziram à criação de um modelo com base em requisitos e critérios de priorização e seleção. Primeiramente, foram apuradas as exigências contidas nos editais que tornam os projetos elegíveis na disputa por recursos de fomento, bem como as principais características necessárias para sua aprovação e aumento do potencial de vencer a concorrência.

Entre outros, foram diagnosticados critérios como grau de inovação, impacto no mercado e na sociedade, transferência de tecnologia e viabilidade técnica. Para contemplar tais itens, foram propostas algumas dimensões de análise dos projetos, como novidade, potencial de retorno, abrangência do problema solucionado, impacto competitivo da tecnologia, e potencial de parcerias e de propriedade intelectual.

Natura: Captacao de Recursos de Fomento à inovação e gestão de portfólio

De acordo com Eduardo Toma, analista da Inventta, o segundo passo envolveu a avaliação das características do processo de inovação e do perfil dos projetos da Natura sob a ótica da captação de recursos. Nesse sentido, o modelo prevê ações para superar os principais desafios e dificuldades encontradas na busca por financiamentos. Para evitar retrabalho na elaboração de propostas de captação de fomento, por exemplo, deve-se avaliar o planejamento dos projetos – cronograma, plano financeiro e de trabalho – frente às diretrizes e prazos das seleções.

Outra demanda apontada pelo estudo é a necessidade de agrupar projetos para editais que requerem iniciativas de maior porte. Como solução, o modelo sugere a elaboração de mecanismos para reunir projetos com possibilidades de sinergia na execução e aderência aos temas dos editais.

Processo sistematizado

A definição das propostas a serem inscritas em programas de fomento deve abranger uma análise prévia de todos os projetos do portfólio, identificando seu nível de adequação, bem como uma avaliação detalhada, assegurando seu potencial êxito na obtenção de recursos (veja infográfico abaixo).

Modelo de Caotação de Recursos de Fomento à inovação na Natura

“Desenhamos um fluxo simples e dinâmico de atividades, capaz de se adaptar facilmente à redefinição de procedimentos mais amplos. Ou seja, um dispositivo que evolui conforme o contexto”, destaca Eduardo Toma. Ainda em suas palavras, a maturidade da Natura na área de inovação é fundamental para que o modelo possa funcionar de maneira contínua.

O modelo promove a integração da gestão de portfólio de projetos com a captação de recursos de fomento à inovação”.

Adriano Jorge, gerente de Fomento e Parcerias Internacionais da Natura

Adriano Jorge acredita que o modelo promove a integração da gestão de portfólio de projetos com a captação de recursos de fomento à inovação, tornando o processo mais analítico e objetivo à medida que automatiza e reduz a demanda de análises individuais de projetos. Ao investir na construção de um modelo, a Natura pressupõe maior seletividade e precisão na captação dos recursos, garantindo alinhamento estratégico.

Entre os próximos passos estão previstas a construção de uma ferramenta para sistematizar esta avaliação, bem como o desenho das interfaces do processo de identificação de oportunidades com os outros processos da empresa.

Reconhecimento

Apresentado durante o III Simpósio da Inovação, em dezembro de 2010, no Canadá, o modelo foi bem avaliado pelo público. “É um evento de expressão mundial, que reuniu representantes do meio acadêmico e empresarial de 46 países. Ter a oportunidade de divulgar nosso trabalho na conferência representa o reconhecimento de sua qualidade e potencial de aplicação”, avalia Adriano Jorge. O simpósio é promovido pela Sociedade Internacional de Profissionais de Gestão da Inovação (ISPIM, sigla em inglês).

Modelo de captação de recursos foi apresentado em simpósio da ISPIM, no Canadá.

Segundo o gerente da Natura, o fórum ofereceu oportunidade para discussões relacionadas ao futuro da área deopen innovation e de diferentes sistemas de inovação existentes, além de perspectivas sobre a relação entre instituições de ensino e empresas para o desenvolvimento de tecnologias e soluções.

Fonte: http://inventta.net/radar-inovacao/cases

Inovação aberta e em rede


Atualmente, um dos grandes desafios enfrentados pela AkzoNobel – líder mundial na indústria de tintas, revestimentos e outras especialidades químicas –, tem sido implementar um programa de inovação que envolva a empresa em uma rede, voltada para impulsionar o crescimento empresarial e aumentar a eficiência da inovação estratégica em diferentes unidades de negócio.

Com a aquisição da ICI e consequente integração entre as duas empresas, a necessidade de se criar uma metodologia padrão na AkzoNobel se tornou ainda maior. Os objetivos eram claros: capturar e aproveitar o conhecimento interno, otimizando o acesso tanto à rede de inovação existente quanto à vasta comunidade de inovação global.

Os líderes da área de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D&I) estavam empenhados em encontrar formas mais eficazes de acessar as soluções desenvolvidas em diferentes segmentos e disseminar o conhecimento de profissionais espalhados pelos mais de 80 países onde a multinacional atua.

“A inovação é a alma da nossa empresa. Se não inovamos, não crescemos e nem sobrevivemos no mundo veloz de hoje, que tem um ambiente de negócios extremamente competitivo”, destaca Graeme Armstrong, diretor corporativo de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D&I) da AkzoNobel.

As unidades de negócio da empresa possuíam alinhamentos diferentes, de acordo com seus respectivos mercados, tornando fundamental a implementação de uma abordagem mais padronizada para compartilhar as competências internas que dão suporte ao processo de inovação.

A ideia da direção da AzkoNobel era implantar um processo em que as equipes de P&D&I fossem capazes de responder e enviar perguntas para os colegas de outras unidades, tornando a etapa um passo crítico no início do processo de inovação e desenvolvimento de produtos. Baseados nas respostas às perguntas feitas, os grupos saberiam se seria necessário procurar soluções na comunidade de inovação global.

“Estabelecemos a parceria com a NineSigma porque a empresa já fez a inovação aberta funcionar em organizações similares à nossa”, afirma Graeme Armstrong, diretor de P&D&I da AkzoNobel.

Devido a experiências e sucessos ocorridos no passado, as lideranças da AkzoNobel entraram em contato com a NineSigma – referência mundial em open innovation, representada na América Latina pela Inventta – para planejar e implementar um programa de inovação capaz de envolver toda a empresa em uma rede. Para a AkzoNobel, era essencial ter um parceiro experiente e com credibilidade suficiente para conduzir o programa.

“Estabelecemos a parceria com a NineSigma porque a empresa tem um histórico impressionante e já fez a inovação aberta funcionar em organizações similares à nossa”, ressalta Armstrong.

Metodologia e escopo de trabalho

Trabalhando em conjunto, as equipes da AkzoNobel e da NineSigma desenvolveram um programa multifacetado para enfrentar necessidades específicas, denominado AkzoNobel Networked Innovation (ANNI). O objetivo era melhorar significativamente a utilização de capacidades internas relacionadas a P&D&I em diferentes unidades de negócio, aprimorando e padronizando o acesso à comunidade global de inovação. Para atingir a meta, seria necessário promover mudanças culturais, além de desenvolver novas habilidades e sistemas.

Depois que os objetivos foram claramente definidos, a NineSigma ajudou a otimizar o processo de inovação da AkzoNobel. Tudo começou com o treinamento da equipe participante do ANNI, essencial para comunicar os objetivos do programa. Ao todo, mais de 60 profissionais, de diversos setores, foram capacitados.

A NineSigma também treinou e instruiu 18 colaboradores da AkzoNobel para atuarem como facilitadores internos, denominados ‘Campeões da Inovação em Rede’. Com base em uma metodologia criada pela NineSigma para identificar características de sucesso de um campeão, cada unidade de negócio indicou um ou dois representantes para integrar o time de facilitadores e coordenar as atividades do programa ANNI na sua área de atuação.

O grupo dos ‘Campeões na Inovação em Rede’ recebeu treinamento detalhado em seleção de problemas, comunicação e avaliação de respostas para que pudessem atuar junto aos gerentes de projeto em suas unidades de negócio, facilitando tanto a colaboração quanto o compartilhamento de problemas e soluções.

Além de um software para comunicar necessidades e coletar respostas, desenvolvido pela NineSigma, foram implantados sistemas para facilitar a identificação de problemas em diferentes unidades de negócio da AkzoNobel.

“Estamos começando a ver uma mudança real na cultura organizacional”, afirma Dick van Beelen, diretor de Open Innovation da AkzoNobel.

Para apoiar a continuidade do programa, a NineSigma estabeleceu um Escritório de Projetos (PMO) na empresa. Além disso, ofereceu treinamento e capacitação aos profissionais envolvidos, incluindo visitas a unidades, seminários online e participação nas reuniões de trabalho dos ‘Campeões da Inovação em Rede’.

Benefícios para a AkzoNobel

Líderes e participantes do ANNI reconhecem que o programa de inovação em rede tem dimensões significativas e deve surtir o impacto esperado na rotina e nos resultados da empresa. Em apenas um ano de trabalho, as lideranças da AkzoNobel já percebem mudanças na forma como as unidades de negócio interagem com o processo de inovação.

“Estamos começando a ver uma mudança real na cultura organizacional, uma vez que as equipes que lidam com inovação estão mais alinhadas entre si e começaram a aproveitar melhor os recursos disponíveis na empresa”, avalia avalia Dick van Beelen, diretor de Open Innovation e Comunidades de Prática da AzkoNobel.

“Atualmente, vivenciamos uma rotina de trabalho mais aberta. Há três anos, este tipo de abordagem era impensável”, diz Dick van Beelen, diretor de Open Innovation da AkzoNobel.

As bases do programa ANNI foram claramente estabelecidas. As equipes de P&D&I seguem padrões pré-estabelecidos para comunicar suas necessidades internamente e coletar respostas de outras unidades de negócio. Quando as soluções não são encontradas internamente, os gerentes de projeto podem acessar a rede de inovação global da NineSigma ou recorrer à rede de contatos da empresa, composta por fornecedores, universidades e consultores.

“Atualmente, vivenciamos uma rotina de trabalho mais aberta. Há três anos, este tipo de abordagem era impensável”, pondera van Beelen.

Próximos passos

Com a fase introdutória do programa quase concluída, a NineSigma e os participantes do ANNI trabalham ativamente para que as práticas de colaboração em rede sejam completamente incorporadas ao processo de inovação, nas unidades de negócio e na empresa como um todo.

A direção da AkzoNobel reconhece que incorporar a inovação em rede na cultura organizacional é um processo crítico, que requer atenção permanente e envolvimento de todos os níveis da empresa.

A fase final do programa será marcada pela entrega dos resultados para as unidades de negócio. A iniciativa já apresentou contribuições concretas por meio da colaboração entre profissionais de diferentes localidades e a expectativa é de que os resultados obtidos com o ANNI possam aumentar a competitividade da AkzoNobel e seu potencial de crescimento a longo prazo.

 

Fonte: Radar Inovação

Caso de Sucesso: Sonda Procwork reforça negócio de terceirização


Sonda Procwork

Aposta da companhia é oferecer equipamentos sob demanda.

No filme de 1999 “Piratas do Vale do Silício”, que conta a história da criação da Microsoft e da Apple, uma sequência chama a atenção. Ao oferecer à gigante IBM o sistema operacional que havia desenvolvido na recém-criada Microsoft, Bill Gates escuta de um executivo: tudo bem, afinal o dinheiro não está no software, e sim no equipamento.

Os anos seguintes mostraram o quanto a afirmação estava equivocada, mas não tiraram da venda de equipamentos seu valor. No mercado de tecnologia da informação atual eles podem não ser mais as grandes estrelas, mas se tornaram a porta de entrada para a oferta de software e serviços.

É nesse conceito que a Sonda Procwork está apostando suas fichas. A companhia está investindo US$ 4 milhões no fortalecimento da área responsável pela terceirização de equipamentos de tecnologia, modalidade também conhecida como hardware como serviço, ou HaaS. Em vez de comprar os equipamentos, o cliente paga uma mensalidade pelo seu uso. “É um termo da moda, mas é um conceito sem volta”, diz Carlos Henrique Testolini, executivo-chefe da Sonda Procwork.

Ter uma oferta que começa em equipamentos e pode ser complementada por software e serviços é estratégico pois estimula a assinatura de contratos de longo prazo com os clientes, o que garante um fluxo de receita contínuo. De acordo com Testolini, no Chile a Sonda tem contratos de até 15 anos. No Brasil eles ainda estão na faixa dos três a cinco anos.

Computadores, servidores, impressoras e qualquer outro tipo de equipamento podem ser terceirizados com o pagamento feito apenas pelos recursos usados. Assim como no mundo do software como serviço, o cliente troca um custo fixo por outro variável. A atividade é um dos principais focos da Sonda no Chile. No Brasil, a empresa já terceirizou 3 mil equipamentos – um dos clientes é a rede McDonald’s. Na avaliação de Testolini, metade dos clientes da empresa adotarão o modelo nos próximos dois anos. “Depois vem o movimento de manada”, diz.

O centro da atividade ficará em um andar do prédio que a empresa está construindo no município de Santana de Paranaíba, região metropolitana de São Paulo, mas estoques avançados de equipamentos ficarão disponíveis nas unidades da empresa em 13 Estados.

O passo seguinte, avalia o executivo, é a evolução para a terceirização de processos de negócios como folha de pagamento e gestão de recursos humanos, conhecida como BPO (do inglês “business process outsourcing”). “As empresas estão começando a experimentar o modelo internamente com a criação dos centros de serviços compartilhados. O próximo passo será entregar isso para outra empresa”, diz Testolini.

A Procwork caminhava no sentido de se tornar uma fornecedora de serviços de TI quando foi vendida para a chilena Sonda em 2007. A aquisição, de R$ 230 milhões acelerou, o crescimento das atividades de serviços. De 2006 a 2008, o número de clientes no Brasil passou de 300 para 800 e o faturamento subiu de R$ 257 milhões para R$ 482 milhões. A atividade brasileira foi responsável por 43% do faturamento de US$ 650 milhões da Sonda no ano passado. “Queremos ser uma alternativa regional às grandes companhias de tecnologia e a escala é muito importante nesse processo”, diz Testolini, referindo-se à competição com IBM, Hewlett-Packard (HP) e Accenture.

Opinião da Cysneiros Consultores:

Flammarion Cysneiros - CEO - ICOMUNI ConsultoriaPara Flammarion Cysneiros, diretor de Pesquisa e Desenvolvimento de Projetos da ICOMUNI Consultoria, a Sonda Procwork tem crescido a cada ano com uma inovação de processo e modelo de negócio que vêm dando certo. Cada vez mais a TI tem sido tratada como commodities devido ao alto grau de inovação tecnológica do setor.

”A ICOMUNI Consultoria empresa há mais de 5 anos no mercado, sinaliza o interesse em firmar parceria com Sonda Procwork para prover e disseminar soluções a baixo custo voltada para as  empresas do Nordeste do Brasil”.

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Case NASA: Mídias sociais como ferramenta para a gestão do conhecimento


Nasa Knowledge Management

Mensagens em tempo real no Twitter sobre a sonda espacial Phoenix em Marte ou sobre as missões da Nasa são os grandes exemplos da rapidez e transparência das mídias sociais como ferramenta para a gestão do conhecimento. Para contar como incluiu definitivamente a Nasa nas redes sociais, Jeanne Holm, Arquiteta da Informação da agência, apresentou palestra em São Paulo, no dia 26 de maio, durante o Global Make Conference (GMC), evento de gestão do conhecimento.

Até pouco tempo atrás, muitos americanos achavam que o trabalho realizado pela Nasa, a agência espacial dos Estados Unidos, se limitava às missões espaciais para outros planetas e o envio de satélites para fotografar Marte. Mudar esta percepção foi um dos principais desafios encontrados por Jeanne Holm. “Além de notícias de missões espaciais, precisávamos divulgar aos cidadãos os projetos voltados para a própria Terra, entre eles as pesquisas sobre o meio ambiente e desenvolvimento de tecnologias que em breve serão utilizadas no dia-a-dia das pessoas”, afirmou a profissional.

redes_sociaisPara isso, há cerca de quatro anos, Jeanne Holm começou a utilizar as mídias sociais para compartilhar, arquivar e trocar informações com os americanos, além de desenvolver conteúdo que seja realmente relevante à população. Atualmente, a agência conta com mais de 32 perfis oficiais no Twitter, 23 comunidades no FaceBook, cinco perfis no MySpace, 12 canais no YouTube e quatro ilhas no mundo virtual Second Life. Para isso, a Nasa conta com um time de profissionais que trabalham na agência. Pelas contas de Jeanne, o acesso ao site da agência pode chegar a 350 milhões de pessoas por ano.

Participação

Para incentivar a participação dos usuários, além dos fóruns, a agência criou perfil de seus astronautas e das missões em andamento, permitindo maior interação com o público a partir da facilidade de uso das redes sociais. “Por exemplo, no FaceBook temos o perfil de nossos principais astronautas em missão e que, além de tirar dúvidas, contam um pouco do que está acontecendo no espaço e se tornam amigos dos usuários. Já no Second Life organizamos eventos com astronautas em que as pessoas podem participar e conversar com os profissionais”, disse Jeanne.

De acordo com ela, a seleção das redes sociais em que a Nasa participa hoje é bastante criteriosa e leva em conta não só o número de participantes, mas também a busca por conhecimento e aprendizado, despertada em cada uma delas.

“Estamos presentes em redes sociais onde a população americana está e, principalmente, que tenha o propósito de aprendizado e troca de informações. Algumas redes sociais são muito “sociais” e a maioria dos participantes não está muito interessada em aprender. Tais comunidades não se encaixam no perfil das que a Nasa procura”, explicou.