Case de Sucesso – A história da Barbearia Meu Chefe


A história da BARBEARIA MEU CHEFE deu início em 2015, quando o empreendedor Fagner Oliveira decidiu ser empresário e abrir seu próprio negócio.

Fagner Cysneiros é recifense , casado com Wanessa Cysneiros, que aos 18 anos, após o período de alistamento, teve a oportunidade de ingressar como Oficial R/2 nas forças armadas “Exército Brasileiro”. Foi uma carreira promissora porém com tempo para terminar, uma vez que esse período é limitado por lei a 7 anos. Durante esse período no exército, Fagner acostumou-se logo cedo a ter uma renda fixa, que para os padrões de mercado superava os 8 salários mínimos mensais, muito atrativo para um jovem quem não possuía um curso superior.

 

Durante o período o Fagner morou em Caicó, uma cidade no interior do Rio Grande do Norte e  ingressou na faculdade de ciências contábeis. Após 5 anos concluiu o curso formando-se em contabilidade. Investiu em um terreno e na construção de uma casa, na cidade de Caicó/RN. Porém o com o tempo Fagner percebeu que não ficaria feliz em permanecer no exército e aguardou seu tempo de exército finalizar.

 

Ao sair das forças armadas fez diversos cursos no Sebrae, e atuou com agente de orientação empresarial (AOE) por 3 meses. E nesse período percebeu que sua realização estaria em montar um negócio onde pudesse vivenciar a transformação dos seus clientes. Decidiu em investir no segmento de serviços em um nicho de mercado que está crescendo “Salão de Beleza” para homens. Fez cursos no SEBRAE e também na área de barbearia pelo SENAC, EDUK e workshops de corte de barbearia onde conheceu outros alunos que pretendiam trabalhar nesse segmento.

 

Procurou uma consultoria, elaborou um plano de negócios, fez uma pesquisa de mercado, identificou um bom lugar para o ponto comercial, e formalizou como MEI Empreendedor Individual.

 

Procurou um BNB para uma linha de empréstimo de reforma, e com seu network contratou uma arquiteta, por um preço compatível com sua realidade para desenvolver o projeto conceitual.  Percebeu que havia uma tendência para Barbearia retrô, pesquisou um case de sucesso em MG a Barbearia Seu Elias SP a barbearia Corleone e inspirou para desenvolver o conceito da Barbearia Meu Chefe.

Os clientes acomodam-se nas cadeiras e desfrutam de um momento de relaxamento por conta das toalhas mornas que fazem parte do processo de barbear, neste processo muitos clientes chegam até a dormir logo recebem toalhas mornas para relaxar pele durante o serviço.

 

Nesse conceito inovador a barbearia possui diversos atrativos e diferenciais para os clientes. Possui um ambiente agradável, climatizado, com 4 cadeiras para atendimentos simultâneos. A decoração do ambiente é uma volta ao tempo com placas dos anos 60 e 70. O espaço conta com uma mesa de sinuca pra manter o cliente mais tempo na barbearia e também com um freezer com diversos rótulos de cervejas especiais artesanais para criar um espaço de ponto de encontro adequado ao público masculino. O espaço conta com uma cafeteria Express, conceito cápsulas fácil de manusear  e disponibiliza acesso à internet wifi. E tem um espaço que pode servir de um coworking nos horários comerciais. Funciona de segunda à sábado das 9hs até às 21hs.

 

Suas fontes de receitas advém dos serviços corte, barbearia, manicure, vendas de cervejas, cafeteria, kits para barba e  cabelo, etc. Também conta com uma parceria na venda de assessórios, e uma mini bomboniére no checkout. Adquiriu uma maquineta da PagSeguro para as transações de cartão de crédito.

O empresário Fagner criou uma identidade visual própria com um designer, para a logomarca, placa. Utilizou as redes sociais Facebook, Instagram, WhataApp pra divulgação, além de inserir a Barbearia no Google Places uma vez que é importante a encontrabilidade, já que os clientes precisam vir até o local para consumir os serviços e produtos.

A Barbearia Meu Chefe está há 15 dias em funcionamento e já atendeu às expectativas do empresário, pois soube planejar, estudar o mercado, buscar informações, articular seu networking, fazer parcerias estratégicas e já possui uma noção que com 10 cortes diários mantém seu ponto de equilíbrio. Em 10 meses o empresário migrará para micro empresa pois de acordo com o planejamento ultrapassará a cota de faturamento de 60mil anuais.  O próximo passo é negociar a compra do ponto comercial, hoje alugado e futuramente criar uma rede de franquias. Link: https://www.facebook.com/barbeariameuchefe

 

Instituições e projetos que apoiaram o empresário em capacitação, consultorias e planejamento do negócio:

 

Anúncios

Da crise à oportunidade


Sérgio Lobo: transição do ramo automotivo para a promoção de evento

A história do Maranello é bem interessante”. A frase do empresário Sérgio Lobo cria expectativa no leitor e comprova a tese, segundo a qual todo empreendedor é especialista em transformar crise em oportunidade. Empresário do ramo automotivo há 20 anos, Sérgio teve que se virar nos 30 para não perder o negócio.
Em 2003, abriu o Maranello Auto Spar, empresa que ocupava boa posição no mercado. Dois anos depois, o gerente, o agente de publicidade e um cliente do Maranello se juntaram e abriram uma empresa no mesmo ramo. Pior que isso: abriram uma empresa maior, mais equipada e levaram boa parte dos funcionários. Para não ficar para trás, Sérgio buscou um diferencial.

“Disse: ‘vou montar uma sala de estar para os clientes'”. Esquematizou a ideia, chamou uma arquiteta amiga e juntos elaboraram o projeto. Começou a executar a obra e os amigos começaram a dar pitaco. “Rapaz, vai botar uma cerveijinha aqui, um refrigerante, não é?”. Sérgio pensou na proposta e procurousua amiga arquiteta. “Disse para ela: ‘eu preciso botar uma cerveja, um refrigerante’. Ela disse: ‘não boto não. Vou estragar meu projeto bacana. Vou botar frezzer aqui dentro? Boto não. E outra, quem vai servir essa cerveja? Vai ter um garçom, não vai?'”. Resumo da história, Sérgio convenceu a arquiteta, transferiu o setor administrativo para outra sala e os dois construiram um barzinho com direito a frezzer, a garçom e cerveja para receber os clientes. Problema resolvido. Pelo menos, era o que o empresário pensava.

“Quando montei o bar, os amigos começaram a dar pitaco novamente. ‘Mas você vai colocar um petisco, não é?’. Petisco não, para não sujar o bar. Mas uma castanha, um amendoin, quem sabe”. Para construir a cozinha, Sérgio transferiu o almoxarifado para outra sala. Toda vez que propunha uma intervenção no espaço, a arquiteta brigava. “Mas fazer o quê? A gente vai deixar de executar uma ideia, porque não a teve antes? Não”. Sérgio construiu a cozinha. Depois, vieram os amigos e deram mais um monte depitaco. “Porque você não coloca um almoço aqui? Veja bem, a gente almoça, deixa o carro aqui e você até pode abrir outro negócio”, disseram alguns colegas.

Sérgio nunca deixou de ouvir a clientela, mas não tinha espaço para as mesas. “Disse: só tem mais uma sala que é a minha”. E lá se foi a sala de Sérgio. “Incorporei a minha sala e abrimos um restaurante para 40 pessoas”, afirma. Sugeriram que procurasse o chef Artur Coelho, carioca que fez escola de gastronomia na Alemanha e pós-graduação na França, e estava em Natal há algum tempo. Artur conheceu o bistrô e elaborou um cardápio específico para o Maranello.

Transição

“As pessoas gostaram do bistrô e começaram a pedir para realizar aniversário, casamento aqui. Foi aí que entramos no ramo de eventos”, explica. Para realizar as festas, Sérgio movia portas e paredes de vidro. “Era um trabalho imenso”, relembra. Com o passar dos anos, a demanda aumentou ainda mais. “Aí eu disse: ‘não dá para continuar assim'”. E não deu. O Bistrô mudou de endereço em 2007. Hoje, ocupa um prédio a pouco mais de 100 metros do antigo.

Logo após a mudança, um cliente sugeriu entrar em sociedade. Sérgio cuidaria do bistrô e o colega, do auto spar. A sociedade durou pouco tempo e Sérgio acabou deixando o ramo automotivo. Mas não se arrepende. “Vi que era um ramo que tinha mais possibilidade de crescimento”. Para o empresário, a narrativa cronológica mostra que o sucesso do Maranello Bistrô foi casual. “As coisas foram acontecendo. Eu não disse ‘vou parar de fazer isso para fazer aquilo'”.

Atualmente, ele aluga o espaço para eventos fechados – desde churrasco a casamentos – e também realiza festas abertas ao público com apoio de Múcio Neto, sócio desde 2008. As festas voltadas para o público começaram em junho de 2008. “Na época, quase fico louco. Não tínhamos estrutura. Mas o negócio deu certo”. O projeto deu tão certo que a parceria permanece até hoje e as festas também. No final de 2008, a dupla começou a realizar festas fora do bistrô com capacidade para até 2,5 mil pessoas. “Acabouque deu muito certo e conseguimos fixar uma marca”.

Além do espaço, o Maranello, casa especializada em house (ritmo eletrônico) também organiza festas, disponibilizando som, iluminação, bufê, segurança, serviço de manobrista. “A gente pode cuidar de tudo, se o cliente quiser, tanto dentro daqui como fora”. Os preços dependem dos serviços requisitados e do número de convidados. Quem paga pelo bufê, por exemplo, não paga aluguel do espaço. O Maranello realiza de cinco a oito festas por mês – de 60 a 100 por ano. Um bom número para o que já foi uma sala de estar.

Fonte: Diário de Natal

Caso de Sucesso: Sonda Procwork reforça negócio de terceirização


Sonda Procwork

Aposta da companhia é oferecer equipamentos sob demanda.

No filme de 1999 “Piratas do Vale do Silício”, que conta a história da criação da Microsoft e da Apple, uma sequência chama a atenção. Ao oferecer à gigante IBM o sistema operacional que havia desenvolvido na recém-criada Microsoft, Bill Gates escuta de um executivo: tudo bem, afinal o dinheiro não está no software, e sim no equipamento.

Os anos seguintes mostraram o quanto a afirmação estava equivocada, mas não tiraram da venda de equipamentos seu valor. No mercado de tecnologia da informação atual eles podem não ser mais as grandes estrelas, mas se tornaram a porta de entrada para a oferta de software e serviços.

É nesse conceito que a Sonda Procwork está apostando suas fichas. A companhia está investindo US$ 4 milhões no fortalecimento da área responsável pela terceirização de equipamentos de tecnologia, modalidade também conhecida como hardware como serviço, ou HaaS. Em vez de comprar os equipamentos, o cliente paga uma mensalidade pelo seu uso. “É um termo da moda, mas é um conceito sem volta”, diz Carlos Henrique Testolini, executivo-chefe da Sonda Procwork.

Ter uma oferta que começa em equipamentos e pode ser complementada por software e serviços é estratégico pois estimula a assinatura de contratos de longo prazo com os clientes, o que garante um fluxo de receita contínuo. De acordo com Testolini, no Chile a Sonda tem contratos de até 15 anos. No Brasil eles ainda estão na faixa dos três a cinco anos.

Computadores, servidores, impressoras e qualquer outro tipo de equipamento podem ser terceirizados com o pagamento feito apenas pelos recursos usados. Assim como no mundo do software como serviço, o cliente troca um custo fixo por outro variável. A atividade é um dos principais focos da Sonda no Chile. No Brasil, a empresa já terceirizou 3 mil equipamentos – um dos clientes é a rede McDonald’s. Na avaliação de Testolini, metade dos clientes da empresa adotarão o modelo nos próximos dois anos. “Depois vem o movimento de manada”, diz.

O centro da atividade ficará em um andar do prédio que a empresa está construindo no município de Santana de Paranaíba, região metropolitana de São Paulo, mas estoques avançados de equipamentos ficarão disponíveis nas unidades da empresa em 13 Estados.

O passo seguinte, avalia o executivo, é a evolução para a terceirização de processos de negócios como folha de pagamento e gestão de recursos humanos, conhecida como BPO (do inglês “business process outsourcing”). “As empresas estão começando a experimentar o modelo internamente com a criação dos centros de serviços compartilhados. O próximo passo será entregar isso para outra empresa”, diz Testolini.

A Procwork caminhava no sentido de se tornar uma fornecedora de serviços de TI quando foi vendida para a chilena Sonda em 2007. A aquisição, de R$ 230 milhões acelerou, o crescimento das atividades de serviços. De 2006 a 2008, o número de clientes no Brasil passou de 300 para 800 e o faturamento subiu de R$ 257 milhões para R$ 482 milhões. A atividade brasileira foi responsável por 43% do faturamento de US$ 650 milhões da Sonda no ano passado. “Queremos ser uma alternativa regional às grandes companhias de tecnologia e a escala é muito importante nesse processo”, diz Testolini, referindo-se à competição com IBM, Hewlett-Packard (HP) e Accenture.

Opinião da Cysneiros Consultores:

Flammarion Cysneiros - CEO - ICOMUNI ConsultoriaPara Flammarion Cysneiros, diretor de Pesquisa e Desenvolvimento de Projetos da ICOMUNI Consultoria, a Sonda Procwork tem crescido a cada ano com uma inovação de processo e modelo de negócio que vêm dando certo. Cada vez mais a TI tem sido tratada como commodities devido ao alto grau de inovação tecnológica do setor.

”A ICOMUNI Consultoria empresa há mais de 5 anos no mercado, sinaliza o interesse em firmar parceria com Sonda Procwork para prover e disseminar soluções a baixo custo voltada para as  empresas do Nordeste do Brasil”.

Mais informações sobre Tecnologia da Informação
  1. Teclado comum X tela de toque, a inovação tem nome: “touchscreen”
  2. Números, pesquisas e estatísticas do mercado de tecnologia da informação.
  3. Boleto digital: bancos brasileiros investem R$ 77 milhões em projeto
  4. HTML 5 ameaça padrões web como Flash e Silverlight, dizem especialistas
  5. Tecnologia da informação pode acelerar implantação de projetos habitacionais
  6. IBM investirá US$ 100 milhões em pesquisa de tecnologias móveis
  7. Área de risco será foco dos investimentos em TI no setor financeiro
  8. Projetos de Tecnologia E-Gov
Logomarca Cysneiros e Consultores Associados

Como a CPFL e Suzano enfrentam os riscos sistêmicos


CPFL%202

As vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) 2008, CPFL Paulista e Suzano Papel e Celulose, foram as participantes do primeiro painel do 17º Seminário Internacional em Busca da Excelência, promovido pela FNQ no dia 21 de maio. Os respectivos presidentes das premiadas, Wilson Ferreira Júnior e Antonio Maciel Neto, participaram do painel sobre  liderança e estratégia em um ambiente de incertezas, mediado pelo jornalista Carlos Mello.

Ferreira e Maciel vêem no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) uma importante ferramenta para que as empresas passem pela crise econômica mundial e superem suas possíveis consequências. Para eles, organizações que focam na excelência da gestão atravessam momentos turbulentos de uma maneira menos impactante negativamente. “Essas empresas estão mais bem preparadas para enfrentar a crise. Acredito que as organizações que adotam o MEG sairão em melhores condições desta crise, perante aquelas que não o utilizam”, afirmou Maciel.

Para Ferreira, a crise é gigantesca e com um poder de contaminação global. “O sistema de gestão disseminado pela FNQ prepara melhor as organizações para encarar esta realidade. Elas se fundamentam muito mais em fatos e dados e aprendem a ver, na crise, oportunidades importantes”, disse o executivo da CPFL. De acordo com ele, vivemos num mundo em transformação, no qual a busca por resultados não pode acontecer a qualquer preço.

“Nos últimos anos, por não considerarem o equilíbrio dos interesses de todos os stakeholders e os impactos de suas atividades, muitas empresas sucumbiram às transformações na sociedade e no planeta”, afirmou Ferreira, citando como exemplos de busca desenfreada por resultados os escândalos financeiros, casos de corrupção, danos ambientais e trabalho infantil, entre outros.  “Algumas empresas simplesmente desapareceram. Outras, tiveram seus negócios seriamente afetados”.

O MEG

Maciel salientou que os fundamentos de excelência, bem como os critérios da FNQ, compõem um conglomerado de estratégias consistentes e capazes de fazer as organizações ultrapassarem situações como a atual. “O modelo da FNQ, com sua excelência operacional, nos proporciona focar nos fundamentos para enfrentar cenários de incerteza”.

O executivo da Suzano disse que sua empresa e a CPFL são exemplos importantes de que o trabalho da FNQ é fundamental para o sucesso das organizações. “Somos empresas robustas, do ponto de vista financeiro, e ganhadoras do PNQ. Se o MEG não fosse eficaz, não estaríamos aqui para contar nossas experiências”, disse Maciel. 

“O MEG é o nosso principal direcionador estratégico. Somos bons de gestão e disseminamos isso para todos os nossos stakeholders”, afirmou Ferreira. “A crise tem seus aspectos negativos, mas também tem seu lado positivo, pois coloca todo mundo pensando na sociedade, de maneira sustentável e igual”, completou ele.

Futuro

Questionados sobre qual o olhar que têm para o futuro, Wilson Ferreira e Antonio Maciel disseram que os próximos anos evidenciarão grandes desafios, alguns riscos e oportunidades imensas. “Retomar o crescimento econômico; ampliar a eficiência de consumo; reduzir desigualdades sociais; gerar energia inteligente, a partir de fontes limpas e renováveis; mitigar os impactos do aquecimento global; e adaptar-se a um mundo mais regulado e com maior controle são alguns desses desafios que nos esperam pela frente”, afirmou o presidente da CPFL. 

Ferreira afirmou que estamos assistindo a revolta do meio ambiente, em decorrência do que fizemos no passado. “Um desafio é descobrirmos como reverter isso. É preciso fazermos uma gestão ambiental adequada, termos um consumo consciente”.  O executivo ressaltou que a desigualdade social é outro aspecto que o preocupa, em relação ao futuro. “O Brasil melhorou muito, mas há muito o que evoluir, ainda existe muita injustiça social, que também gera instrumentos de revolta. Precisamos trabalhar para que possamos resguardar e incorporar mais justiça social”.

Para o executivo da Suzano, um fator de extrema relevância para encarar positivamente o futuro é trabalhar preventivamente, com visão a longo prazo.  “O Brasil tem jeito. Temos muitos exemplos do que é a capacidade brasileira de realização. O que precisamos é adaptar e evoluir na agenda”, afirmou Maciel.

Para ele, além das questões citadas por Ferreira, outros dois aspectos são fundamentais para o futuro das organizações e do País. “É preciso replicar e aperfeiçoar modelos de gestão de sucesso. A FNQ faz isso de maneira espetacular, mas há a necessidade de outras instituições fazerem o mesmo”.  Além disso, a educação também é de extrema relevância. “A educação é a base de tudo. Por meio dela podemos mitigar os riscos de desenvolvimento social, ambiental e econômico”, finalizou.

Pensamento Sistêmico pauta negócios da Natura


natura

Roberto Zardo, ex-diretor de Serviços ao Cliente da Natura, foi o primeiro palestrante da Clínica de Gestão do 17º Seminário Internacional em Busca da Excelência, promovido pela FNQ, no dia 20 de maio. Com a apresentação intitulada de ‘Natura.net – tudo é interdependente”, ele mostrou como a empresa, de forma sistêmica, trabalha em rede. “A Natura está alinhada aos princípios de responsabilidade social corporativa e busca contribuir para o desenvolvimento do País e para a promoção do desenvolvimento sustentável”.

Um dos 11 Fundamentos da Excelência disseminados pela FNQ, o pensamento sistêmico, permeia todos os processos da Natura. “Está no DNA das pessoas da empresa. Nada no universo existe por si só. Tudo é interdependente”, afirmou Zardo.  “Acreditamos que resultados sustentáveis são aqueles alcançados por meio de relações de qualidade e, por isso, buscamos manter canais de diálogo abertos com todos os públicos com quem temos contato, em um exercício contínuo de transparência”, completou ele.

O comportamento empresarial da Natura, que é movida por duas paixões – a cosmética e as relações humanas – é focado em três tipos de comunidades, que estão intrinsecamente interconectadas: de consultoras, de fornecedores e sociais. “Buscamos criar valor para a sociedade como um todo, gerando resultados integrados nas dimensões econômica, social e ambiental”, afirmou Zardo.

Essência

O ex-diretor afirmou que os produtos são a maior expressão da essência da Natura. Para desenvolvê-los, ele explicou que são mobilizadas redes sociais capazes de integrar conhecimento científico e sabedoria das comunidades tradicionais. “Isso promove o uso sustentável da rica biodiversidade botânica brasileira”.

De acordo com Zardo, no panorama do triple bottom line, as organizações são os principais núcleos de poder econômico-financeiro. “Elas são reconhecidas como co-autoras e responsáveis por apresentarem mudanças e soluções”. Para ele, o maior desafio da atualidade é como conseguir, ao mesmo tempo, maximizar lucro, recompor os recursos naturais finitos e distribuir riqueza onde ela não chega. 

O modelo de negócios da Natura é baseado na promoção do crescimento econômico compatível com o desenvolvimento social e o uso responsável dos recursos ambientais. “Os resultados econômicos, ambientais e sociais são apresentados, de forma integrada, de acordo com as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI)”, explicou o diretor.

Zardo ressaltou que a Natura estimula o desenvolvimento pessoal, material e profissional de suas 850mil consultoras. “A empresa as encoraja a se tornarem agentes de transformação, contribuindo para a disseminação do conceito do bem estar bem e para a construção de uma sociedade mais próspera, mais justa e mais solidária”.

Sustentabilidade é vetor de inovação para o Santander


logo-santander

Promover a Sustentabilidade por meio de produtos e serviços  e mobilizar colaboradores, clientes, fornecedores e a sociedade foram os desafios encarados por Maria Luiza Pinto, diretora-executiva de desenvolvimento sustentável do Grupo Santander.

Como uma das palestrantes da Clínica de Gestão, do 17º Seminário Internacional em Busca da Excelência, promovido pela FNQ, no dia 20 de maio, Maria Luiza contou as experiências de sucesso na implementação de práticas de sustentabilidade, caminhos e desafios da organização.

Em 2001,  responsável pela Área de RH para a Unidade de Varejo Mundial do Banco Real, na Holanda, Maria Luiza foi convidada pelo presidente Fabio Barbosa para transformar a organização,  no Brasil, em um Banco de Valor e integrar as dimensões sociais, ambientais e econômicas em todas as decisões da instituição.

“Quando começamos a falar de sustentabilidade esse tema ainda era novidade, por isso era preciso conquistar os colaboradores com oportunidades novas que agregassem valor aos seus negócios de atuação com foco sustentável”, afirma Maria Luiza.

Para cumprir o desafio foi necessário revisitar o core business da organização e buscar respostas para a pergunta: qual é a nossa causa como banco?  “A liderança trouxe o questionamento e não tínhamos a resposta porque ainda não existiam modelos e referências para nos auxiliar, disse a diretora.

O primeiro passo foi fazer um diagnóstico dos indicadores estratégicos para definir as frentes de atuação.  Feito isso, o resultado mostrou que era necessário melhorar os processos relacionados, principalmente, ao meio ambiente e aos fornecedores.

Mas para Maria Luiza não bastava melhorar apenas esses dois aspectos. “Para ter uma atuação sustentável e cumprir nosso papel na sociedade, enquanto instituição financeira, era preciso atuar com os stakeholders em quatro diretrizes: negócios, processos, pessoas e relacionamentos.

Para fazer acontecer era necessário engajar os colabores e fazê-los entender que a sustentabilidade deve ser inerente ao indivíduo e não se restringir as atividades exercidas no horário de trabalho. Para mudar a percepção, a área de Treinamento e Desenvolvimento, de responsabilidade do RH, passou para a Diretoria de desenvolvimento sustentável e lá permaneceu por três anos. “Educar é fundamental para disseminar a sustentabilidade e ampliar a consciência para a formação do pensamento sistêmico”, explica a diretora.

De acordo com ela muitos aderiram por convicção e alguns por conveniência, “de qualquer forma estamos irradiando práticas sustentáveis e esse modelo brasileiro é replicado em outras instituições financeiras no mundo todo e, o mais importante é que hoje a construção é coletiva”, explica.

Com a efetivação do controle do Grupo Santander em 2008 as ações de sustentabilidade ganharam força com a formação dos conselhos de práticas, de sustentabilidade e do comitê de Ação Social. Maria Luiza salienta que a sustentabilidade trouxe credibilidade e é o vetor da inovação.

Inovação e práticas sustentáveis

Oferecer crédito para as comunidades de baixa renda a fim de promover o empreendedorismo,  auxiliar os fornecedores na adoção de critérios de sustentabilidade,  reduzir o impacto das operações no meio ambiente e promover investimento social privado são algumas práticas consistentes que colocam o Grupo Santander como agente de transformação e abrem oportunidades para a melhoria da qualidade de vida da sociedade do presente e do futuro.

“Inovação e sustentabilidade andam juntas e a inovação que entendemos não é apenas anteceder o futuro é compartilhar aquilo que dá certo com a sociedade, gerar novas oportunidades e encurtar o caminho na direção de um mundo mais sustentável”, finaliza Maria Luiza.

AES dissemina boas práticas de gestão


AES_Projeto%20Pomar%201

A AES Eletropaulo, finalista do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) 2008, foca seu trabalho de qualidade da gestão na busca pela excelência, de acordo com Fátima Molina, que integra a gerência de planejamento estratégico da empresa.  Ela apresentou o caso durante o 17º Seminário Internacional em Busca da Excelência, no dia 20 de maio, promovido pela FNQ.

Para incentivas as boas práticas de gestão, a AES Eletropaulo dissemina sua estratégia para 100% dos colaboradores. “Se eles não souberem qual é a estratégia, não poderão trabalhar alinhados a ela. Por isso é preciso disseminar o mapa estratégico de forma lúdica”, contou Fátima. “É importante que os colaboradores percebam onde estão inseridos dentro da empresa, para que contribuem e onde seus trabalhos agregam valor”. 

Ela explicou que são identificados os gaps e as práticas de gestão aderentes aos fundamentos de excelência. “Ser membro da FNQ evidencia nossos padrões rígidos que pautam nossos trabalhos. Para disseminar e incentivar as experiências, a AES adaptou o Modelo de Excelência em Gestão® (MEG) da FNQ para a linguagem dos seus colaboradores. “Fizemos isso para criar um modelo com a nossa identidade, que possa ser compreendido pelo operacional”, afirmou a executiva.

Metodologias

A dinâmica de trabalho que envolve boas experiências na AES Eletropaulo é composta por reuniões de trabalho, seleção de práticas indicadas como pontos fortes, realização de oficinas de boas práticas, redação dos formulários de boas práticas da FNQ e submissão das mesmas para avaliação e aprovação da instituição. “A partir do diagnóstico da gestão fazemos as melhorias, refinamentos e inovações necessárias”, disse Fátima.

Ela explicou que a disseminação e o reconhecimento dos resultados é de extrema relevância para a continuidade e aperfeiçoamento dos processos. “É preciso que todos saibam quais os pontos fortes da empresa e quais as oportunidades de melhoria. Bons trabalhos são reconhecidos por meio da intranet, boletim, mural, revista mensal, encontros e seminários”.

Na AES, existem boas práticas em todas as frentes de trabalho e para todos os Critérios de Excelência. “Se trabalharmos focados, de forma integrada, o reconhecimento acontece naturalmente”, disse ela, referindo-se ao PNQ. “A constância de propósitos e o patrocínio da alta direção são fatores primordiais para o sucesso de uma organização. São as pessoas que colocam os processos em prática, por isso elas precisam ser envolvidas, valorizadas e reconhecidas”, finalizou Fátima.