Uma nova aliança para a mudança global


Valeria Budinich, Bill Drayton

Se unirem forças, empresas e empreendedores sociais podem reformular setores e resolver os problemas mais difíceis do mundo.

Estamos testemunhando uma mudança radical no modo como os problemas da sociedade são resolvidos, o trabalho é realizado e empresas crescem. A colaboração entre empresas e empreendedores sociais pode criar e expandir mercados numa escala não vista desde a Revolução Industrial. Esses mercados chegarão a todos, mas sobretudo às 4 bilhões de pessoas que ainda não pertencem à economia formal do planeta. Trarão produtos e serviços novos e notáveis a arenas distintas como educação, transporte e finanças.
O leitor pode até encarar com ceticismo tal afirmação. E com razão. O setor cidadão — termo que usamos para definir os milhões de grupos criados e geridos por indivíduos voltados a uma causa em todo o mundo, grupos que tentam dar cabo de necessidades sociais críticas — há muito é considerado ineficiente e carente de braços. Mas isso mudou. Trabalhamos com cerca de 3 mil empreendedores sociais no mundo todo e, nos últimos 30 anos, vimos o setor cidadão aumentar sua produtividade, porte e alcance e, com isso, alcançar a iniciativa privada. Suas organizações estão atraindo líderes talentosos e criativos e seu trabalho vem revolucionando setores e áreas cruciais como energia e saúde.
Hoje, organizações voltadas ao lucro têm a oportunidade de colaborar com organizações do setor cidadão (OSCs) em problemas de larga escala que nenhum grupo, por si só, foi capaz de resolver. O poder dessas parcerias está nas vantagens complementares dos envolvidos: empresas aportam escala, know-how em manufatura e operações e capital. Empreendedores e organizações sociais garantem custos menores, fortes redes sociais e um profundo conhecimento de clientes e comunidades.
Mas, para que esse trabalho conjunto seja eficaz, é preciso que criem valor econômico — e social — real. A nosso ver, isso é possível se montarem o que chamamos de cadeias de valor híbridas (CVHs) — cadeias que exploram essas vantagens complementares para aumentar benefícios e derrubar custos.
Esta tendência vem ganhando corpo há anos. Já participamos de projetos-piloto que deram resultados impressionantes e prometem crescimento extraordinário. Hoje, é possível encontrar CVHs em muitos setores mundo afora. A colaboração entre empresas e OSCs chegou a um ponto decisivo: está virando um procedimento operacional padrão. Aliás, acreditamos que quem não estiver pensando nessa colaboração em breve será acusado de imperícia estratégica.
O dinamismo do setor cidadão
Antes de explorarmos a engrenagem de cadeias de valor híbridas, talvez seja útil vermos como chegamos aqui. No século 18, a atividade empresarial tornou-se empreendedora. Novos negócios criaram formas mais rápidas e eficientes de produzir bens e deflagraram a Revolução Industrial. Lançaram inovação após inovação, mudando o mundo com isso. Depois de um milênio estagnada, a renda per capita no mundo ocidental subiu à média de 20% no século 18, de 200% no século 19 e de 740% no século 20. Mas, enquanto o setor privado registrava um progresso espetacular, o setor cidadão ficava para trás. Enfrentava pouca pressão externa do mercado e dependia muito de verbas de governos que, como monopólios, temiam a concorrência. OSCs tinham pouco incentivo para inovar; por isso, ficaram bem para trás em produtividade, desempenho, salários, confiança e reputação.
Já na década de 1980, a disparidade entre os setores empresarial e social da sociedade tornara-se intolerável (tínhamos ótimos televisores, mas uma péssima educação). No mundo todo (salvo onde o governo se interpunha) surgiram novas oportunidades; o setor cidadão reestruturou-se para tornar-se empreendedor e competitivo. Rapidamente elevou a produtividade e a escala, reduzindo o custo de seus bens e serviços na comparação com os de empresas.
Desde então, o setor cidadão vem criando postos de trabalho a um ritmo cerca de três vezes mais acelerado do que o de outros setores de países da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). No Brasil, o total de OSCs subiu de cerca de 36 mil para quase 1 milhão nos últimos 20 anos. Nos Estados Unidos, aumentou mais de 300% desde 1982. Hoje, milhões desses grupos atraem gente de talento que anseia por um trabalho desafiante e lucrativo que condiga com seus valores e metas pessoais.
É o caso de David Green, que ajudou a criar a Aurolab, uma ONG na Índia que produz lentes intra-oculares para devolver a visão a portadores de catarata. Graças a novas tecnologias e à reestruturação de custos de produção, a ONG derrubou o preço de uma lente de US$ 300 para US$ 10 ou menos. A Aurolab é a divisão de produção do grupo hospitalar Aravind Eye Hospitals, cujos preços cobrados variam de acordo com a renda do paciente. A entidade tem cerca de 8% do mercado mundial de lentes intraoculares e, todo ano, vende cerca de 1,5 milhão delas em 109 países. Em parceria com a Ashoka, a Agência Internacional para a Prevenção da Cegueira e o Deutsche Bank, Green criou, ainda, um fundo para empréstimos de US$ 15 milhões; a ideia é permitir que entidades oftalmológicas cresçam com muito mais rapidez do que seria possível normalmente, acelerando de forma considerável a redução da cegueira.
Ou peguemos o caso de Rodrigo Baggio, que criou uma rede de cursos de informática instalados em centenas de favelas da América Latina e da Ásia. Baggio convenceu uma organização após outra a doar, armazenar e transportar computadores usados e milhares de habitantes de favelas a criar e operar os cursos. Hoje, a rede já formou cerca de 700 mil pessoas.
Se quiséssemos, poderíamos continuar. Mas o que queremos dizer é que muitos empreendedores sociais já estão aí, mudando o mundo — e que, até aqui, foram basicamente ignorados por empresas. Antigamente, não fazia mal ignorar o setor cidadão; era um segmento da economia de escala relativamente pequena e baixa produtividade. Já não é assim. Empresas que trabalhem e aprendam com o setor e seus líderes terão acesso a mercados novos, grandes. Também ganharão vantagem competitiva graças a novos modelos de negócios e aos benefícios do pioneirismo.
O momento é propício para a colaboração, pois os dois setores são hoje igualmente inovadores. Juntos, podem promover mudanças fortes e disseminadas como as trazidas pela Revolução Industrial.

 

Cadeias de valor híbridas
Cadeias de valor híbridas representam uma mudança sistêmica na forma como empresas e OSCs interagem. São colaborações que redefinem o valor de modo revolucionário, com cada lado claramente entendendo (e de bom grado aceitando) riscos e recompensas.
Peguemos o setor imobiliário. Hoje, um sexto da população do planeta vive em favelas e áreas ilegalmente ocupadas. É 1 bilhão de gente excluída do mercado imobiliário formal. Uma fabricante de cimento, de azulejos ou de tijolos, um banco, uma construtora ou uma concessionária de serviços básicos devia parar e pensar: o que significaria para a empresa liberar o potencial de um mercado imobiliário de US$ 1 trilhão? Até bem pouco, teria sido quase impossível, pois a iniciativa privada sozinha — com a estrutura de custos existente e uma compreensão limitada de mercados locais — não conseguia chegar a esses clientes. Governos ou OSCs tampouco sabiam como atendê-los. Mas vejamos o que ocorreu quando uma indústria de revestimentos cerâmicos fez uma parceria com uma OSC sul-americana.
A Colcerámica (subsidiária colombiana da Corona, uma das maiores redes de lojas de material de construção da América do Sul) queria saber mais sobre o mercado para revestimentos cerâmicos e produtos para a casa entre a população de baixa renda. Apresentamos executivos da empresa a Haidy Duque, uma das fundadores da Kairos, entidade surgida de uma organização de direitos humanos que trabalha com gente deslocada por conflitos armados. Juntos, fizeram pesquisas de mercado e criaram um plano de negócios.
A Colcerámica entrou com o produto — a linha de pisos e azulejos Iberica — e o know-how técnico e empresarial (técnicas de vendas e marketing, por exemplo). Em troca de honorários, a Kairos montou e administrou uma força de vendas do sexo feminino. Esse modelo gerou renda para mulheres até ali desempregadas e levou o produto a clientes em potencial (em vez de esperar que fossem a uma loja). Já que seus custos de distribuição caíram em um terço, a Colcerámica conseguiu dividir parte do lucro com as promotoras de vendas e parceiros nas comunidades. Outras OSCs locais realizaram atividades administrativas em troca de uma porcentagem da receita, que reinvestiram em projetos comunitários.
Hoje chamado Viste Tu Casa (Vista sua Casa), o programa foi lançado em janeiro de 2006. Em 2009, as vendas chegaram a quase US$ 12 milhões, com a expansão para cinco das seis maiores cidades da Colômbia em parceria com cinco OSCs. Graças a ele, mais de 28 mil famílias melhoraram suas condições de vida; 179 vendedoras estão ganhando, cada uma, US$ 230 por mês.
Na Índia, a Ashoka trabalha com empresas de crédito imobiliário, construtoras da iniciativa privada e grupos locais do setor cidadão para criar um mercado pujante de habitação — levando imóveis novos e baratos a membros “informais” da força de trabalho. Embora em geral tenha uma fonte estável de renda, esse cidadão não tem como provar a estabilidade e, portanto, não consegue financiamento. O déficit habitacional da Índia é estimado por baixo em cerca de 24,7 milhões de residências — talvez o maior mercado imobiliário potencial do mundo. E isso não inclui o que será necessário à medida que mais de 700 milhões de indianos trocarem o interior pelos grandes centros. Com essa nova CVH na construção, OSCs podem atuar como agregadoras de demanda (levando grupos de consumidores a construtoras da iniciativa privada) ou como parceiras integrais no projeto e investimento. Mais de 2.500 casas estão sendo erguidas, com a promessa de outras 7.500 nos próximos 18 meses (representando mais de US$ 100 milhões em vendas).
A agricultura é outro mercado que ganha com cadeias de valor híbridas. Vejamos o caso de sistemas de irrigação por gotejamento no México, onde mais de 2 milhões de pequenos agricultores vivem com menos de US$ 2 por dia e cultivam, em média, menos de cinco hectares. A maioria das empresas acha que servir um consumidor de tão baixa renda não compensa o custo. Mas a Ashoka e grupos de cidadãos locais convenceram a fabricante de tubos e conexões Amanco do contrário. Ao ver nesses agricultores uma oportunidade de mercado importante, a Amanco reformulou o modelo de negócios para aumentar o valor de pequenas transações isoladas. OSCs são vitais para a iniciativa: reúnem agricultores para empréstimos coletivos, promovem tecnologias de irrigação e até instalam sistemas. Além disso, ajudam o lavrador no acesso ao crédito ao consumidor, para que possa adquirir produtos da Amanco. O valor desse novo mercado para a irrigação é estimado em US$ 56 milhões ao ano. A clientela de agricultores ficou mais eficiente. A produção (de culturas diversas) subiu e ficou mais segura, às vezes triplicando a renda do produtor.
Proposta ganha-ganha-ganha
Empresas que participam de cadeias de valor híbridas podem esperar três tipos de retorno sobre o investimento:
Lucro. Uma cadeia híbrida abre muitas oportunidades de crescimento. Com base em estudos que fizeram juntas, a Ashoka e a consultoria Hystra calculam, por exemplo, que há um mercado de US$ 553 bilhões para energia segura, limpa e barata para o público de baixa renda. Além disso, quando monta uma CVH para atender de forma rentável o cliente menos afluente, a empresa em geral consegue prestar os mesmos serviços ao público de renda maior.
Conhecimento. Empresas pioneiras em CVHs subirão depressa a curva do aprendizado, deixando as concorrentes para trás. E, à medida que ganham experiência, podem levar o novo conhecimento a outros ambientes. No artigo “GE está virando a própria mesa” (HBR Outubro 2009), Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan e Chris Trimble afirmam: “O sucesso em países em desenvolvimento será indispensável para que [a GE] mantenha a vitalidade no mundo desenvolvido”. A GE aposta na “inovação reversa” de produtos em mercados emergentes porque sabe que isso pode “abrir todo um novo mercado no mundo desenvolvido — por [estabelecer] um preço radicalmente menor ou inaugurar novas aplicações”. Quando corretamente projetada, uma CVH também pode ser grande fonte de novidades igualmente disruptivas.
Talentos. Uma CVH exige empreendedores capazes de detectar oportunidades, bolar soluções criativas e colaborar com um grupo diversificado de parceiros. Dá à empresa a oportunidade de identificar e encorajar líderes talentosos. Além disso, atrai gente com ideias progressistas e aumenta o compromisso para com a empresa, pois trabalhar nessa nova fronteira de negócios é empolgante, socialmente relevante e desafiante.
O ganho para a OSC será no mínimo igual, a começar pelo acesso a capital mais barato. A McKinsey calcula que o custo do capital filantrópico para quem o procura é de 25% a 40% da quantia recebida (uma vez computadas despesas para obter a verba). Em geral, o capital obtido de empresas voltadas ao lucro custa de 2% a 5% — e, por incrível que pareça, essas fontes são muito mais pacientes. Uma OSC, sobretudo se pioneira em certa área, tirará mercado de OSCs que não podem oferecer os mesmos bens ou serviços. Isto permitirá que ganhe escala, reduzindo ainda mais os custos. O lucro de uma CVH pode ser reinvestido na atividade do grupo ou usado para subsidiar quem não pode pagar o preço cheio pelo serviço ou produto. Uma OSC vai atrair e reter gente talentosa que gostaria que seu trabalho fizesse diferença positiva em grande escala. E, por último, a OSC vai melhorar muito a vida daqueles que buscou ajudar para começo de conversa.
O cliente também ganha muito com a CVH. Tem acesso, a um custo menor, a produtos de alta qualidade (de material de construção a kits de diagnóstico médico).
Nem toda situação pede uma cadeia de valor híbrida, é claro. Três tipos de oportunidade são particularmente propícios a essa estratégia de negócios:
Quando o setor cidadão é grande e cresce rápido. A Ashoka calcula que o mercado mundial de saúde para a baixa renda seja hoje de US$ 202 bilhões. Mas vai crescer exponencialmente devido a negócios emergentes e inovações sociais. No caso de alimentos, o mercado global de baixa renda é ainda maior: US$ 3,6 trilhões, e em acelerada expansão. O coração de qualquer empreendedor bateria mais depressa só de pensar nesse potencial inexplorado.
Quando valores de mercado estão mudando drasticamente. Em mercados como o de energia e sustentabilidade, é comum o cliente ter de fazer grandes concessões devido à inflexibilidade do modelo de negócios atual. Uma CVH pode ajudar organizações a descobrir maneiras de reduzir esse compromisso. Em muitas partes da Índia, por exemplo, a população usa fogões a lenha ou querosene para cozinhar e aquecer a casa, com um grande custo para a saúde e o meio ambiente. Por sugestão de C.K. Prahalad, a BP se aliou a empresas locais e a dois membros da Ashoka na Índia, Muthu Velayutham e Prema Gopalan, para fabricar e vender biocombustível para fogões. O gasto mensal dos usuários com energia caiu, bem como a exposição à fumaça no interior das casas. O negócio ainda engatinha, mas a meta é atingir 20 milhões de domicílios na zona rural da Índia até 2020. Embora a BP tenha decidido não continuar (por considerar o negócio marginal), empresas da Índia, em parceria com OSCs e varejistas rurais, entraram em cena para preencher a lacuna.
Quando verba filantrópica e “serviços gratuitos” podem ser substituídos por mercados de verdade. Estruturas de preços inovadoras e novas abordagens podem levar a bens e serviços que tragam tanto benefícios tradicionais como inéditos. O microcrédito vem à mente: graças ao trabalho do Grameen Bank e de instituições de crédito similares mundo afora, muita gente pôde abrir o próprio negócio — e promover o crescimento econômico da comunidade. Paralelamente, nascia uma indústria financeira de bilhões de dólares.
Monte uma cadeia de valor híbrida
Com base em nossa experiência em criar CVHs e no trabalho com organizações nelas envolvidas, damos os seguintes conselhos a executivos dispostos a criar uma cadeia de valor híbrida:
Faça perguntas incisivas sobre como a empresa opera hoje. O conceito de cadeia de valor, desenvolvido simultaneamente na década de 1980 por Michael Porter e um grupo de consultores da McKinsey, substituiu o modelo chamado “sistema de gestão”, que basicamente concebia, fabricava e vendia um produto. A cadeia de valor envolve definir, fornecer e comunicar o valor. Obriga gestores e estrategistas a examinar a relação entre benefícios e preço. Leva executivos a pensar a fundo sobre como o cliente define o preço: seu foco é o preço de compra ou o custo vitalício? Qual a sensibilidade a preços de cada segmento? Quão elástica é a demanda? São, todas, questões críticas para o interessado em criar uma cadeia de valor híbrida. Organizações que estiverem considerando a ideia devem pensar de forma holística sobre a estratégia de negócios e o setor no qual atuam.
Reformule o valor em várias dimensões para achar novos mercados. A Healthpoint Services, instituição voltada ao lucro incubada na Ashoka, reúne empresas indianas, grupos do setor cidadão e fundos de capital de risco e social com fins lucrativos para levar atendimento médico moderno e baseado em evidências à zona rural da Índia. Batizadas de E Health Points, suas clínicas usam telemedicina — tecnologia de vídeo e prontuários médicos eletrônicos — para que o doente não tenha de viajar por um dia ou mais (e, nesse tempo, perder renda) para chegar a um médico.
Essas clínicas mantêm baixo o custo para o paciente ao combinar recursos avançados de diagnóstico à beira do leito (“point-of-care”), medicamentos genéricos e seleção esmerada de pessoal local. Uma consulta custa só US$ 1. Muitos exames laboratoriais saem por menos de 50 centavos de dólar; nenhum custa mais que US$ 4. As clínicas também fornecem água potável em esquema de mensalidade a um custo de cerca de 5 centavos por dia por domicílio. E, quando o cliente vem buscar a água, a equipe aproveita a ocasião para martelar questões de saúde e prevenção precoce. Com base no sucesso inicial, o Ministério das Finanças de Punjab pediu a construção de 600 E Health Points no estado.
Um modelo como esse pode ser exportado para muitos países (incluindo desenvolvidos), transformando escassez em abundância. A Healthpoint já tem pilotos planejados para o Sudeste Asiático e a América Latina. No mercado visado, o que faltava era acesso a serviços: a maioria das pessoas em zonas rurais não tinha transporte e precisava trabalhar longas horas. Ao instalar clínicas a curta distância e usar tecnologia para levar o médico ao paciente, a Healthpoint liberou uma demanda latente, mostrando que até o consumidor de baixa renda está disposto a pagar por serviços de qualidade.
Busque inovação em preços e financiamento. É um ponto crítico. Assim como uma empresa, uma CVH precisa de distintas formas de capital em distintas fases do ciclo de vida. Pode precisar de capital inicial para se lançar, mas, cedo ou tarde, a clientela terá de pagar pelo produto ou serviço que está recebendo. E criadores de CVHs terão de achar soluções de financiamento adequadas. Podem trabalhar com parceiros pouco tradicionais — certas concessionárias de serviços públicos, por exemplo, dão crédito ao “consumo” com risco relativamente baixo por estarem próximas do cliente. Ou, talvez, tenham de trabalhar com parceiros de sempre de forma inusitada: a empresa indiana Selco ajudou bancos e instituições de microcrédito (fontes de financiamento) a entender como a energia solar aumentava a produtividade para garantir, assim, o acesso do público a seu sistema de iluminação solar residencial, de US$ 400. Outras organizações apostam em modelos de leasing.
Fundos comerciais de microcrédito são um pri­mei­ro (embora pequeno) exemplo de como o setor financeiro pode lucrar ao investir diretamente em atividades do setor cidadão. É algo possível porque há de 120 a 150 instituições de microcrédito grandes e estabelecidas em cujos papéis um fundo desses pode investir grandes somas com segurança e sem muita despesa.
Instituições financeiras terão muitas oportunidades atraentes para investir em mercados criados por cadeias de valor híbridas. Aliás, para a indústria financeira tais cadeias abrem uma tremenda oportunidade. Por quê? Primeiro porque uma CVH, por ser um negócio, é estável e facilmente compreendida por empresários. Segundo, uma CVH com estrutura de financiamento sólida pode gerar o que toda financeira adora: milhões de empréstimos com baixo custo de transação e risco de baixo a moderado (essa estrutura de financiamento em si normalmente é uma CVH: uma OSC faz os empréstimos e os vende a bancos). Terceiro, agrupar esses empréstimos permite a empresas financeiras oferecer aos clientes a escolha entre impactos sociais (de habitação a educação) e localidades (do Brasil à Polônia) importantes — além de sólidos retornos. A capacidade de oferecer tanta escolha vai conferir vantagem competitiva — ao menos para os primeiros a chegarem.
É hora de a indústria financeira criar soluções inteligentes para que seus clientes invistam no mundo e naqueles que querem mudá-lo. Por ora, esses investidores se limitam a fundações e várias modalidades de “filantropia de impacto”. Indivíduos e instituições deveriam ser capazes de investir em produtos financeiros que deem retorno sólido e permitam às pessoas irrigar a terra, reconstruir a casa, educar os filhos e transportar produtos a um mercado. O investidor deveria ser capaz de pesar riscos e recompensas com base não só no retorno financeiro, mas também em outros retornos que valoriza.
Organize-se para inovar. Quando se monta uma CVH, surgem dois desafios distintos de inovação: achar boas ideias e criar modelos de negócios para tirá-las do papel com certa escala. Naturalmente, ideias surgem de toda parte — mas, cada vez mais, de mercados emergentes. Mukesh Ambani, presidente e diretor-gerente da Reliance Industries, diz: “Em 20 anos mais, não falaremos de garagens no Vale do Silício. Vamos falar de projetos em zonas rurais da Índia, que serão depois levados para todo o mundo”. O programa Ashoka-Lemelson Fellows identificou cem inventores-empreendedores (em grande parte, de países em desenvolvimento) que lançaram empreendimentos sociais em energia limpa, telefonia celular, água e saneamento e muitas outras áreas. Já dissemos que a GE e outras empresas aderiram à inovação reversa fundada em produtos feitos para mercados emergentes. Ficar de olho nesses mercados é um bom primeiro passo.
Já que CVHs ainda estão evoluindo, não há uma fórmula única de sucesso. Mas a experiência nos deu certas lições sobre o segundo desafio: criar modelos de negócios. Sabemos, por exemplo, que as empresas se debatem para definir onde abrigar empreitadas híbridas. Sugerimos que não sejam classificadas de responsabilidade social empresarial (RSE), pois o braço de RSE da maioria das empresas busca fazer o bem e demonstrar impacto, mas raramente recebe a missão de dar retornos saudáveis.
Nomeie um líder. CVHs, que começam como constelações de potenciais atores, não se organizam sozinhas. Alguém deve assumir o comando e decidir quem entra e quem sai. Já que a cadeia híbrida é um caminho para o crescimento explosivo, ambos os parceiros — empresas e OSCs — deveriam destacar executivos de talento para a oportunidade. Esses indivíduos devem ser pacientes, persistentes e capazes de ganhar a confiança de todos os atores — ou seja, devem mostrar empatia, saber formar equipes e estar dispostos a trabalhar diretamente tanto em setores distintos como com fornecedores e clientes desconhecidos. Um “emprendedor interno” de uma empresa ou o cabeça de uma OSC pode liderar a equipe. Esse líder, seja ele quem for, terá de administrar muitas peças móveis e complexas à medida que a CVH for ganhando forma.
Dê à equipe tempo e permissão para errar. Uma organização pode se dar o luxo de tolerar erros e derrotas quando a meta é explorar uma oportunidade imensa. Descobrir o que não funciona a deixará um passo mais perto de saber o que funciona. Naturalmente, resultados são importantes — cedo ou tarde o modelo de negócios precisa mostrar que pode dar lucro e permitir a expansão. É crucial achar um equilíbrio entre paciência e exigência. No maravilhoso livro The Soul of a New Machine, Tracy Kidder fala de uma equipe de engenheiros e sua corrida para criar um novo computador. Formar uma cadeia de valor híbrida é uma história parecida: envolve uma equipe incansável de gente disposta a correr riscos e encarar desafios por acreditar firmemente que o que está fazendo não tem a ver só com lucro, mas também com o progresso humano.
MUITA GENTE hoje tem a sensação de que, com a mudança se acelerando, os problemas do mundo se multiplicam mais depressa do que soluções. Favelas crescem todo dia; energia barata e sustentável é uma meta fugidia; não conseguimos garantir uma saúde adequada para muitos cidadãos. Seja qual for o problema, acreditamos que a resposta mais poderosa e rentável é, não raro, uma nova forma de parceria entre empresas e o setor cidadão, hoje formado de milhões de organizações competentes e competitivas, em geral conduzidas por empreendedores. Quanto mais olhos estiverem voltados aos problemas da sociedade — e a suas oportunidades —, maior a chance de chegarmos a soluções viáveis.
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Bill Drayton é presidente da Ashoka: Innovators for the Public, organização internacional com sede nos EUA.
Valeria Budinich é fundadora e principal empreendedora de um programa da Ashoka, o Full Economic Citizenship Initiative.
in: http://hbrbr.uol.com.br/uma-nova-alianca-para-a-mudanca-global/

Dois fatores-chave para o empreendedorismo social sustentável


Roger L. Martin, Sally R. Osberg

O empreendedorismo social surgiu nas últimas décadas como uma forma de identificar e promover mudanças potencialmente transformadoras na sociedade. Um híbrido de intervenção governamental e puro empreendedorismo de negócios, o empreendimento social é capaz de tratar problemas cujo âmbito é estreito demais para instigar o ativismo legislativo ou para atrair capital privado.

O sucesso desses empreendimentos depende tanto de uma adoção das metas sociais quanto de restrições financeiras rígidas. Tipicamente, o objetivo é beneficiar um grupo específico de pessoas, transformando suas vidas de modo permanente ao alterar um equilíbrio socioeconômico prevalecente que opera em detrimento de seus interesses. Às vezes, como acontece com o empreendedorismo ambiental, o benefício pode se estender a um grupo mais amplo, uma vez que o projeto tiver fornecido prova de conceito. Porém, na maioria das vezes, o alvo do benefício é um segmento da sociedade marginalizado ou em situação de desvantagem econômica que não conta com os meios para transformar seus prospectos sociais ou econômicos.

A empreitada também tem de ser financeiramente sustentável. Do contrário, o novo equilíbrio socioeconômico exigirá um fluxo constante de subsídios de contribuintes ou filantropos, o que não é fácil garantir indefinidamente. Para conquistar a sustentabilidade, os custos da empresa devem cair à medida que o número de seus beneficiários aumenta, permitindo ao empreendimento reduzir sua dependência de apoio filantrópico ou governamental conforme cresce.

Em alguns casos, um empreendimento social pode até gerar um negócio lucrativo. No final dos anos 1970, por exemplo, Muhammad Yunus assegurou financiamento para realizar um experimento em que se concedia a tomadores de empréstimos muito pobres quantias bem pequenas. O experimento se transformou no famoso Grameen Bank, uma empresa social financeiramente sustentável a serviço de bengaleses em situação de desvantagem econômica. A constatação de que era de fato possível fazer fortuna concedendo empréstimos à população das camadas sociais mais baixas fez com que muitas empresas no mundo adotassem o modelo Grameen, amplificando de modo considerável o impacto da inovação inicial de Yunus.

O que os empreendedores sociais podem fazer para aumentar suas chances de conquistar sustentabilidade — e talvez até mesmo rentabilidade? Acho que temos uma resposta. Nos últimos 15 anos estudamos empreendedores sociais bem-sucedidos de perto por meio de nosso trabalho para a Skoll Foundation, estabelecida em 1999 por Jeffrey Skoll, empreendedor na internet. A cada ano a fundação confere o Prêmio Skoll para Empreendedorismo Social (Sase) a um número pequeno de pessoas. Até hoje, mais de 100 empreendedores sociais representando 91 organizações já receberam o prêmio Skoll.

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Ao estudar esses líderes e seus empreendimentos, descobrimos que todos se concentram em mudar dois aspectos de um sistema existente — os atores envolvidos e a tecnologia instrumental aplicada —, a fim de criar modelos financeiros sustentáveis capazes de permanentemente deslocar o equilíbrio social e econômico em direção aos seus beneficiários-alvo. Nas páginas seguintes descrevemos como empreendedores representativos levaram a cabo essas mudanças.

OS ATORES

Problemas sociais e econômicos geralmente refletem um desequilíbrio de poderes entre os atores econômicos envolvidos. A indústria indiana de tapetes tecidos à mão é um exemplo perfeito dessa dinâmica. No começo dos anos 1980, Kailash Satyarthi, ativista dos direitos da criança, e Malala Yousafzai, juntos, vencedores do Prêmio Nobel das Paz de 2014, viram que as crianças pobres eram presa fácil para corretores de mão de obra que recrutavam trabalhadores para uma infinidade de setores indianos, incluindo a tecelagem de tapetes.

Capturadas por esses intermediários, as crianças eram vendidas a donos de negócios que as forçavam a trabalhar 12 ou mais horas por dia sob condições brutais, suas pequenas mãos produzindo os tapetes refinados, porém baratos, atendendo à demanda dos vendedores varejistas de tapete. Três grupos de atores — proprietários, corretores de mão de obra e vendedores varejistas — dominavam o setor de tecelagem manual do país, seus interesses entrelaçados perpetuando um equilíbrio particularmente vil que os beneficiava por meio da exploração infantil.

Em situações como esta, observamos que os empreendedores sociais buscam transformar o equilíbrio ao acrescentar novos atores a um sistema existente. Esses atores se classificam em duas categorias: clientes, cujo papel é deslocar o equilíbrio de poder; e o governo, cujo papel é alterar a economia.

Clientes e poder. Satyarthi começou sua carreira como ativista inicialmente pela advocacia e organização de blitz em empresas, na esperança de que seria capaz de promover conscientização em relação à exploração infantil. Ele se lembra da ocasião quando foi forçado a admitir que essa abordagem nunca mudaria o sistema.  Após uma blitz tenebrosa, porém bem-sucedida, estava a caminho de casa quando se deparou com um outro punhado de corretores de mão de obra embarcando crianças às dúzias rumo a uma vida de servidão. Ele se deu conta de que libertar dez ou 20 ou 200 crianças, quando outras 200 ou 2 mil viriam logo em seguida, não era a solução.

O que faria a diferença, descobriu, seriam consumidores esclarecidos que se recusassem a comprar tapetes que haviam sido produzidos por mão de obra escrava. Essa percepção de Satyarthi lhe bateu quando uma mulher idosa lhe contou ter comprado um tapete por pura ignorância de como havia sido produzido, mas quando soube que havia sido provavelmente tecido por mão de obra infantil, sentiu que não havia outra coisa a fazer senão jogá-lo fora. “Estou muito velha”, disse a senhora ao ativista, “mas você é muito jovem — tem de fazer algo para que eu possa comprar um novo tapete”.

Satyarthi se deu conta de que essa senhora representava outros que poderiam ser educados a recusar produtos produzidos por exploração de mão de obra optando por aqueles produzidos com responsabilidade. Em meados dos anos 1990, lançou a Rugmark (atualmente GoodWeave International) como primeiro esquema de rótulo voluntário de certificação produzido sem mão de obra infantil na Ásia do Sul.

Hoje a GoodWeave opera globalmente, se concentrando nos mercados varejistas de primeira linha e principais regiões produtoras de tapetes em toda a Ásia. Mais de 130 importadores
e varejistas de tapetes — incluindo Target — subscreveram, comprometendo-se a obter tapetes tecidos à mão que tenham sido certificados pela GoodWeave. Satyarthi compreendeu, assim como muitos outros empreendedores sociais que introduziram os sistemas de certificação em uma infinidade de setores, que os consumidores representam um meio possante e sustentável de se alterar um equilíbrio social insatisfatório. Sendo os rótulos de certificação endossados por esforços bem concebidos e confiáveis, acabam por informar e motivar consumidores pela sua maior transparência. Quando um número suficiente de consumidores vota com suas carteiras, varejistas e fornecedores entendem o recado — e sistemas inteiros são alterados para sempre.

Governo e economia. Uma série de empreendedores sociais bem-sucedidos gerou um equilíbrio melhor ao levar o governo, fora da esfera de ação, para um lugar bem mais produtivo no sistema. Esse novo papel alavanca a eficácia dos impostos pagos pelos contribuintes ou, no caso de economias emergentes, do auxílio ao desenvolvimento por nações prósperas, tornando os serviços prestados pelo governo mais relevantes.

A Equipe de Conservação da Amazônia (ACT), por exemplo, lidou com o problema do desmatamento na bacia do Amazonas ao tornar o governo brasileiro um ator mais efetivo num sistema que anteriormente  jogava os povos indígenas contra madeireiros, fazendeiros e mineradores que exigiam cada vez mais da bacia em nome do desenvolvimento, derrubando milhões de hectares de florestas — ilegalmente, como via de regra — no processo. Embora os povos da Amazônia considerem há gerações amplas extensões da bacia como seu território, sua existência foi se tornando cada vez menos densa, e dispunham de poucos meios para assegurar controle sobre essas terras.

Mas, quando o Brasil acordou para o problema extremo do desmatamento, o governo pouco podia fazer tamanha a magnitude das violações.  Constatou que toda vez que conseguia identificar o uso ilegal de terras indígenas na floresta tropical, o estrago já estava feito.

A inovação principal da ACT foi munir as tribos indígenas com dispositivos portáteis de GPS e treiná-las a mapear suas terras ancestrais.  Os mapas resultantes permitiam que defendessem seus interesses de modo mais efetivo ao fornecer ao governo informações necessárias para a conservação da floresta tropical. Com seus territórios claramente identificados, os povos indígenas poderiam monitorar e proteger a terra da qual dependiam para manter seu modo de vida. Este sistema distribuído de monitoramento e conservação superou de forma significativa o desempenho de qualquer abordagem centralizada. O equilíbrio de poder na luta contra os interesses comerciais se deslocou de modo econômico a favor dos povos indígenas, contribuindo para uma conservação mais eficiente e efetiva.

 

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A TECNOLOGIA

Agentes econômicos e sociais utilizam estruturas, modelos de negócios e ferramentas para alcançar seus fins desejados num equilíbrio existente. Os atores e seus meios de operação — as “engagement technologies” (“tecnologias de  envolvimento”) que utilizam — concorrem para a criação de um equilíbrio injusto e insatisfatório. Uma segunda forma, portanto, para efetuar uma mudança seria melhorar radicalmente a tecnologia de um sistema e ao mesmo tempo deixar os atores atuais em seu lugar.  Há três formas de alcançar esse feito: substituição, criação ou readaptação.

Substituir uma tecnologia principal por uma de baixo custo. Uma série de vencedores do prêmio Sase o mereceu por ter identificado uma tecnologia de custo mais baixo que pudesse substituir um padrão dominante em uma determinada função ou componente de produto.

Bart Weetjens, o fundador da Apopo, percebeu que o maior obstáculo para detecção de minas terrestres era o custo elevado das tecnologias dominantes, que incluíam um equipamento caro e cães treinados.  Para países assolados por minas, equipamentos para sua remoção eram difíceis de encontrar; para piorar, o peso dos cães os tornava vulneráveis, podendo morrer com uma explosão da mina. Consequentemente, os esforços para remoção desses artefatos demoravam a ganhar impulso.  Como na infância os ratos foram seus animais de estimação,  Weetjens sabia que eram espertos e bons aprendizes para farejar minas terrestres. Mostrou que os ratos africanos gigantes da Gâmbia eram perfeitos para a tarefa, pesando tão pouco que não correriam o risco de detonar as minas. Países e organizações podem utilizar os serviços da Apopo para detectar minas a um custo baixíssimo e assim removê-las em maior número de áreas,  mais rápido do que antes era possível. (Weetjens também treinou seus ratos a farejarem a tuberculose em amostras de expectoração. Essa “tecnologia” barata e prontamente disponível permite a clínicas em lugares remotos e isolados identificarem TB e darem início mais rápido ao tratamento).

Em contextos em que os médicos são escassos ou ocupadíssimos, muitos empreendedores sociais descobriram que paraprofissionais podem oferecer resultados que merecem destaque. Na África subsaariana  a carência de médicos e enfermeiras é particularmente aguda, de modo que a organização sem fins lucrativos  Medic Mobile equipa os telefones dos trabalhadores de saúde das comunidades com aplicativos que os ajudam em tudo, desde verificar estoques de medicamentos até registrar novas gestações — tarefas que, do contrário, se destinariam aos profissionais, distraindo-os de suas reponsabilidades mais especializadas e cruciais.

Tomemos outro exemplo, em que mothers2mothers (m2m) treina “mães mentoras” a monitorar gestantes soropositivas para o vírus HIV. Constatou-se que essa medida aumenta a adesão das futuras mães aos regimes rígidos de tratamento a fim de incrementar suas chances de terem bebês saudáveis, soronegativos para o HIV. Soma-se a isso o benefício de as mães mentoras da m2m alavancarem o enorme investimento da comunidade internacional em drogas antirretrovirais  e outros medicamentos para combater a Aids.

Nos Estados Unidos, Health Leads treina estudantes da faculdade a “prescreverem” o que os mé
dicos prescreveriam se tivessem o tempo e as informações necessárias: serviços de apoio social fora da esfera médica aos muitos pacientes pobres ou em dificuldades que utilizam clínicas públicas de saúde ou pronto-atendimentos em hospitais. A organização reconhece que esses pacientes teriam mais chances de se recuperarem da doença se suas necessidades de alimentação, moradia e transportes fossem atendidas. Melhores resultados de saúde reduzem a carga de trabalho de médicos e enfermeiros e o peso dos custos para o sistema público de cuidados de saúde.

Criar uma nova tecnologia capacitadora. Observamos que o sucesso dos empreendedores sociais também vem do fornecimento ou criação de uma nova tecnologia que permite aos usuários fazer coisas que não conseguiam fazer antes.

Por exemplo, antes de Matt Flannery e Jessica Jackley criarem a plataforma Kiva, era praticamente impossível para microfinanciadores em países prósperos concederem empréstimos aos micromutuários em países pobres. Os mutuantes potenciais não tinham meios de gastar fundos por meio de instituições de microfinanças (IMFs), que são em grande parte reguladas como bancos pelos países em que são baseadas. Em vez disso, tinham de manter-se restritos às contribuições filantrópicas ao fazerem doações a ONGs que ofereciam programas de microfinanças em países pobres.

A plataforma  Kiva fornece a tecnologia para romper essas barreiras. Ela permite aos micromutuantes em todo o mundo concederem empréstimos tão pequenos como US$ 25 a microtomadores em países pobres.  Kiva administra a transação, custos legais e exigências com sua rede global de IMFs e autoriza  mutuários por meio de parcerias locais. Os custos de transação em ambos os lados despencaram à medida que mais mutuários e mutuantes começaram a utilizar a plataforma. Kiva está caminhando rumo a facilitar mais de US$ 1 bilhão em microempréstimos nos próximos anos.  Desde sua fundação em 2005, já conta com uma taxa de reembolso de 98% e o “earned-to-contributed revenue ratio” (quociente entre receitas geradas e receitas contribuídas) aumenta a cada ano.

Readaptar uma tecnologia capacitadora existente. O terceiro mecanismo é semelhante ao segundo. Todavia, em vez de criar uma nova tecnologia, o empreendedor social readapta uma já existente a partir de um contexto diferente.

A vencedora do prêmio Sase, Victoria Hale, excientista de uma indústria farmacêutica e funcionária da  U.S. Food and Drug Administration (Departamento de Administração de Alimentos e Fármacos), criou o Institute for OneWorld Health (iOWH) a fim de fazer uma varredura nas prateleiras das empresas farmacêuticas em busca de drogas consideradas inadequadas aos mercados do mundo desenvolvido e incapazes de gerar lucros na esfera dos países em desenvolvimento. Ela concluiu que parte dessa propriedade intelectual latente poderia ser readaptada para combater doenças endêmicas nas partes mais pobres do mundo. Um primeiro alvo para a  iOWH, que subsequentemente se fundiu à organização de saúde global PATH, era a leishmaniose visceral (febre negra), uma doença transmitida por mosquito que infecta um milhão de pessoas e é responsável pela morte de 30 mil a cada ano, principalmente na Índia e África Oriental. A taxa de fatalidade da febre negra existia não devido à doença ser incurável, mas porque o custo do tratamento era proibitivo.

Hale identificou uma droga que tinha sido totalmente desenvolvida, mas que não se produzia mais,  a paromomicina, cuja utilização para a cura da febre negra se mostrava promissora.  Os testes clínicos provaram que a cientista estava certa.   A eliminação dos elevados custos para o desenvolvimento da droga permitiu à iOWH convencer o governo indiano a disponibilizar a paromomicina, passando de tratamento com  “custo proibitivo” para  droga  “capaz de salvar vida” para aqueles acometidos pela doença.

Enquanto isso, na bacia amazônica novamente, a vencedora do prêmio Sase, Imazon, antecipou em aproximadamente uma década a readaptação de infraestrutura por satélite para o público, do Google Earth. O governo americano e outros colaboradores construíram a infraestrutura e arcaram com todos os custos de pesquisa, desenvolvimento e demais custos de capital. O  Google a adquiriu e  readaptou a fim de fornecer um serviço popular.

Imazon readaptou a mesma infraestrutura para rastrear mudanças em tempo real na bacia amazônica —voltando uma atenção especial para a construção de novas estradas na floresta tropical. Historicamente, em vista da extensão e distância dessa área, madeireiros ilegais conseguiam construir uma estrada e utilizá-la para o corte ilícito durante anos até que fossem descobertas e fechadas. A aplicação da Imazon de tecnologia por satélite e sua parceria tanto com o governo quanto com a mídia expõem as operações dos madeireiros e outras incursões de modo que os perpetradores possam ser identificados, impedidos e processados.

UMA ABORDAGEM MISTA

As estratégias que descrevemos para o sucesso no empreendedorismo social não são mutuamente exclusivas. Muitos vencedores do Sase se baseiam em uma série delas para alcançar um novo equilíbrio, sustentável, para seus interessados-alvo. Por exemplo, Debbie Aung Din Taylor e Jim Taylor, da Proximity Designs, compreenderam que para transformar o setor agrícola de pequenos produtores rurais em Myanmar era preciso operar com força total:  teriam de reduzir os custos tradicionalmente associados a startups, diminuir os custos de operação de design e desenvolvimento de produtos, cultivar clientes, mudar o papel do governo e incrementar constantemente suas soluções de tecnologia.

Em Myanmar, onde os dois trabalhavam desde 2004, pequenos produtores rurais eram a espinha dorsal do país: mais de 70% da população depende da agricultura e a maioria dos lavradores cultiva culturas de subsistência em áreas rurais. Acabando de emergir de décadas de ditadura, o governo se vê desprovido de recursos financeiros e de capacidade para sustentar sua população. Os negócios do setor privado ingressando na região se concentram nos produtores de arroz de maior porte e mais sofisticados, cuja produção pode ser agregada para atender às necessidades do mercado, e os programas de saúde e educação tendem a atrair mais os doadores do que as necessidades dos pequenos produtores.  Os agricultores acabam tendo de lutar pela própria subsistência, vendo-se definitivamente privados de informação, ferramentas e treinamento que os tornariam menos vulneráveis e mais produtivos.

Os Taylors estavam determinados a transformar esse equilíbrio parco.  Uma organização empreendedora enxuta e focada desde o início, a Proximity, começou como uma agência nacional para a  International Development Enterprises, uma ONG para produtos agrícolas bem estabelecida, que cortou seus custos de start-up de forma significativa. À medida que se desenvolveu e se tornou uma entidade independente, sua tarefa seguinte foi encontrar uma maneira de reduzir de modo considerável os custos com pesquisa e desenvolvimento. Conseguiu esse feito combinando duas medidas: selando parceria com Stanford’s Hasso Plattner Institute of Design e ativamente recrutando “bolsistas” e estagiários de design de baixo custo, talentosos e altamente motivados.

Compreender seus clientes rurais pobres possibilita que a Proximity atenda a suas necessidades em todos os níveis. A organizaç
ão projeta suas bombas e outros produtos para que sejam eficazes,  duráveis e acessíveis, e testa suas sementes para garantir plantações saudáveis. Mas um número substancial dos produtores agrícolas de Myanmar não consegue comprar novo estoque de sementes ou mesmo o dispositivo mais barato, então Proximity acrescentou microcrédito ao seu pacote de serviços. Além disso, suplementa seus produtos e serviços financeiros com apoio de consultores, fornecendo a assistência técnica que de outra forma seria oferecida pelo serviço nacional de extensão agrícola. Finalmente, a organização funciona de forma azeitada com o governo, que a considera um consultor confiável em questões de segurança alimentar e um recurso para o treinamento de funcionários agrícolas.

A reestruturação dos custos de operação da Proximity permitiu que a organização melhorasse constantemente e incrementasse sua linha de produtos e serviços. Isso, por sua vez, ampliou a demanda do mercado, expandiu a base de clientes e aumentou radicalmente a receita,  e — mais importante —substancialmente representou uma melhoria na segurança alimentar e subsistência de milhões de pessoas.

Os representantes do governo, ativistas sociais e empreendedores de negócios associados às grandes transformações sociais que tornaram nosso mundo melhor podem não ter imaginado o efeito que suas inovações engendrariam; muitos não tiveram a chance de testemunhá-lo. Martin Luther King Jr. é um exemplo pungente. O mesmo pode se aplicar aos empreendedores sociais atuais. Mas seu método híbrido está contribuindo para criar mudanças que governos ou negócios teriam dificuldades em realizar.

Sem qualquer grau de dúvida, é difícil buscar uma meta social estando inibidos pelas exigências de sustentabilidade financeira. Mesmo assim, as evidências em nosso trabalho na Skoll Foundation mostram que muitos empreendedores estão conseguindo, em contextos por todo o mundo, criar empreendimentos sociais escaláveis, transformando circunstâncias desfavoráveis para um grande número de pessoas. O padrão que se mostra claro em seu sucesso pode servir como um guia valioso para outros, acelerando o caminho da sociedade rumo a um futuro melhor, mais justo.

Roger L. Martin, ex-diretor da Rotman School of Management na Toronto University, é um coautor de “Playing to win” (Harvard Business Review Press, 2013) e diretor da Skoll Foundation. Sally R. Osberg é presidente e CEO da Skoll Foundation.

In: http://hbrbr.uol.com.br/dois-fatores-chave-para-o-empreendedorismo-social-sustentavel/

O Sonho de Yasmim – Delta de Bem


Estaremos logo mais às 10hs no auditório do Banco Central em Recife/PE, participando de um Painel: Empreendedorismo Social . Semana Global do Empreendedorismo & 1 Ano de Fora da Caixa com Aline Cavalcante‪ #‎SementesdeBem‬ ‪#‎SemillasdeBien‬

#SementesdeBem #DeltadeBem

#SementesdeBem #DeltadeBem

‪#‎SGE2015‬ Semana Global do Empreendedorismo 2015. Ocorrerá no dia 16, das 10:30hs às 11:30hs é o Bloco Empreendedorismo Social. Auditório do Banco Central na Rua da Aurora. ‪#‎SementesdeBem‬‪#‎ForaDaCaixa‬ ‪#‎SemillasdeBien‬

Empreendedorismo Social


O termo empreendedorismo tem sido bastante difundido nos últimos anos no Brasil.

Empreendedorismo significa empreender, resolver um problema ou situação complicada. É um termo muito usado no âmbito empresarial e muitas vezes está relacionado com a criação de empresas ou produtos novos. Empreender é também agregar valor, saber identificar oportunidades e transformá-las em um negócio lucrativo.

Nesse contexto destacam-se novos modelos de negócio que a forma de empreender está ligada a fazer o bem, ajudar ao próximo, o Empreendedorismo Social.

Estas iniciativas são respostas de uma sociedade cada vez mais determinada a mudar uma realidade e a fazer a diferença no meio que vivem.

Estamos em um país onde os valores precisam ser mudados e as pessoas perceberam isso e estão tomando as rédeas e fazendo a sua parte.

Destacamos diversas iniciativas onde empresários, empreendedores, organizações sociais estão se unindo e gerando oportunidade de mudança onde antes não havia.

Delta de Bem

Projeto de responsabilidade social “Delta de Bem”, que tem por finalidade beneficiar comunidades carentes. Formação: Igreja Católica+Empresas de Tecnologia

É um projeto social que tem como foco, o empreendedorismo social e a inovação tecnológica. Implantado em Parnaíba para otimizar a gestão social das empresas do Polo de Desenvolvimento Tecnológico Delta TIC´s. Através do projeto trinta crianças e pré-adolescentes da comunidade Barro Vermelho, litoral piauiense, estão sendo treinadas de forma lúdica para serem futuros programadores.

Foto de Sementes de Bem.
Foto de Sementes de Bem.
Foto de Sementes de Bem.
Foto de Sementes de Bem.

Magicando Solidário

Idealizado e executado pelos mágicos Roberto Montanha e Ricardo Crispim, “Onde o sonho se torna realidade”  tiram sorrisos de crianças, idosos através da mágica e alegria.

projeto Doutores Mágicos do Magicando Solidário e Sementes de Bem… Nós Agradecemos a oportunidade de está no lindo estado da Bahia… Mas especificamente na Cidade de Juazeiro e com essas crianças maravilhosas… Agradecemos também a TV São Francisco pela acolhida e apoio… A Repórter Priscila Guedes pelo profissionalismo, simpatia e disponibilidade… Ao nosso amigo Cinegrafista Sandro Ribeiro, que fez lindas imagens… Ao Lar Feliz que faz um trabalho lindo de resgate e apoio a esses crianças… Sou Apenas Gratidão…

Dois mágicos de Recife foram até a instituição para levar uma mensagem de esperança com diversão.
G1.GLOBO.COM

Fora da Caixa

  • O Fora da caixa é um projeto de incentivo à educação empreendedora e protagonista aplicada em todas as áreas da vida, e voltado aos estudantes do ensino médio.

    O projeto começou como trabalho de conclusão de curso das suas criadoras, durante o terceiro ano do ensino médio, no formato do seu primeiro evento: o Fora da Caixa: Intraempreendedorismo e protagonismo, que ocorreu no dia 14/11/2014, às 13:20hs, na Escola Técnica Estadual Cícero Dias (NAVE Recife), para os educandos e educadores desta instituição de ensino. O evento teve como preletores o Silvio Meira (C.E.S.A.R./Porto Digital/Ikewai) e o Marcos Strider (Instituto Papo de Universitário).

    Após o evento, nasceu também o Treinando Águias, curso de aceleração de carreiras promovido pelo Fora da Caixa, e que propõe o compartilhamento de conhecimento de uma forma descontraída e #foradacaixa, apropriada para o público jovem. A primeira turma do Treinando Águias se deu para cerca de 20 educandos da Escola Técnica Estadual Cícero Dias (escola onde o Fora da Caixa nasceu), mas em 2015 se estenderá a todo Recife e Região Metropolitana, pretendendo alcançar Pernambuco e, após escalar para proporções nacionais.

    O Fora da Caixa é realizado e dirigido por um time de jovens empreendedores e caminha para ser a maior plataforma de educação empreendedora para ensino médio do Norte/Nordeste do Brasil.

E hoje teve reunião dos nossos incríveis agentes de mudança! Fiquem acompanhando, que muita coisa está chegando! Emoticon heart ‪#‎ForadaCaixa‬‪#‎iforadacaixa‬

Foto de Fora da Caixa.
Foto de Fora da Caixa.

Rede de Voluntários de Tamandaré (Padre Arlindo)

"Padrinho espiritual Parde Arlindo"
"Vamos semear?"
Foto de Sementes de Bem.

Coaching de Bem

Leva oportunidades, ciência, luz e vida, durante a Semana Nacional de Ciência e Tecnologia da Secretaria de Empreendedorismo da Prefeitura do Recife com o consultor Coach Márcio Borba.

Foto de Fora da Caixa.
Foto de Fora da Caixa.
Foto de Fora da Caixa.
Essa iniciativas vêm multiplicando-se e atraindo cada vez mais parceiros e apoiadores. Estamos mudando paradigmas e empreender para fazer o bem!
Seja você também um agente de mudanças e transformação.
Flammarion Cysneiros
Idealizador do Projeto de Empreendedorismo Social Sementes de Bem

Delta TIC´s Polo Tecnológico e Delta de Bem Projeto Social para Jovens #EmpreendedorismoSocial #Inovação


A comunidade da planície litorânea do Piauí ganha um espaço de promoção tecnológica, de inovação e de ciência. A Prefeitura de Parnaíba inaugurará nesta sexta-feira (17/04), o Polo de Desenvolvimento Tecnológico de Parnaíba no Dunnas Shopping.

No próximo dia 17 de abril, sexta-feira, a planície litorânea do Piauí vai ganhar um novo espaço voltado para a promoção tecnológica, inovação e ciência. O Polo de Desenvolvimento Tecnológico de Parnaíba irá funcionar no Dunnas Shopping e já começa com 09 empresasinstaladas.

O local será um espaço propício para incubação de projetos e lançamento de Startups, projeto social Delta de Bem, espaços estratégicos para o desenvolvimento econômico e, a estimativa dos envolvidos na gestão do Polo sinalizam que lá será um espaço de representatividade, promoção e qualificação de inovação, tecnologia e conhecimento.

Hoje, apenas em se tratando de tecnologia, só na cidade de Parnaíba as empresas margeiam o faturamento de 2 milhões. Parceiros como a Prefeitura de Parnaíba, o Governo do Estado do Piauí e o SEBRAE acreditam que o incentivo ao setor contribuem fortemente para o desenvolvimento, fortalecimento e promoção da sustentabilidade e do ecossistema que se faz necessário desenvolver na região, considerando principalmente o déficit apresentado pelo observatório Softex, onde destaca que até 2022 este déficit será de mais de 400 mil profissionais capacitados na área.

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De acordo com o SEBRAE, ações deste tipo só sinalizam que o desenvolvimento da região é fato, e que este marco garante ainda mais que a prosperidade, garante a melhoria da gestão das empresas e promoção da inovação e da sustentabilidade na região.

“Este é o caminho. Não há desenvolvimento sem apoio e integração de interessados neste desenvolvimento. Na região, a integração entre empresas, governo e academia já sinaliza que o Polo tem grandes chances de se tornar uma referência nacional assim como em outros estados que o SEBRAE também apoia iniciativas do gênero”, ressalta o Gerente do escritório de Parnaíba Élcio Lima.

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Será um espaço com custo zero para as empresas, que terão aluguel, condomínio, água, luz e internet de 50 MB por quatro anos. O projeto que é uma parceria da prefeitura com o Governo do Estado terá ainda apoio da ATI (Agência de Tecnologia da Informação do Estado) e da FAPEPI (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Piauí).

Uma das contrapartidas vem do projeto Delta de Bem idealizado por Paulo Cesar e Flammarion Cysneiros de Recife, que utilizara a metodologia code.org para formar programadores em comunidades carentes. A meta é que as parcerias a serem desenvolvidas no polo sejam transformadas em ações reais e de benefício à população.

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Com informações da Assessoria

Publicado Por: Apoliana Oliveira

Empreendedorismo sustentável é tema do Internacional Avape de Reabilitação e Inclusão


Empreendedorismo Social: Soluções em Tempos de Crise é o tema  do Encontro Internacional de Empreendedorismo Sustentável.

O evento faz parte do 3º Congresso Internacional Avape de Reabilitação e Inclusão  da AVAPE em São Paulo .

Políticas Públicas para Geração de Emprego e Renda no painel Parcerias Intersetoriais e Ações em Rede Gerando a Inclusão.

O encontro estima receber cerca de 500 profissionais da iniciativa pública, privada, organizações não governamentais e fundações que atuam nas áreas de reabilitação e inclusão de pessoas com deficiência, educação, gestão de organizações sociais, diversidade, responsabilidade social e programas sustentáveis e inclusivos.