Estudo integra a gestão de portfólio e a captação de recursos de fomento à inovação na Natura.
De um lado, projetos de inovação da Natura e, de outro, programas e editais de fomento para a criação de novas tecnologias e soluções.
Para transformar esses dois fatores em elementos de uma mesma equação, a Inventta e a indústria líder no mercado brasileiro de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal somaram competências e desenvolveram um instrumento capaz de correlacionar características e dinâmicas próprias a cada um deles.
A partir desse trabalho, foi concluído, no final de 2010, o desenho do modelo para captação de recursos de fomento. Trata-se de uma metodologia de apoio à tomada de decisão para a escolha das fontes de financiamento mais adequadas às propostas de inovação da empresa.
Foi necessário construir uma metodologia para sistematizar a identificação das melhores fontes de recursos e das principais oportunidades de sucesso de captação”.
Adriano Jorge, gerente de Fomento e Parcerias Internacionais da Natura
“Devido à diversidade de instrumentos de apoio disponíveis e ao nosso histórico de utilização dessas oportunidades, foi necessário construir uma metodologia para sistematizar a identificação das melhores fontes de recursos e das principais oportunidades de sucesso de captação, considerando uma carteira com um grande número de projetos de inovação”, explica Adriano Jorge, gerente de Fomento e Parcerias Internacionais da Natura.
Os estudos conduziram à criação de um modelo com base em requisitos e critérios de priorização e seleção. Primeiramente, foram apuradas as exigências contidas nos editais que tornam os projetos elegíveis na disputa por recursos de fomento, bem como as principais características necessárias para sua aprovação e aumento do potencial de vencer a concorrência.
Entre outros, foram diagnosticados critérios como grau de inovação, impacto no mercado e na sociedade, transferência de tecnologia e viabilidade técnica. Para contemplar tais itens, foram propostas algumas dimensões de análise dos projetos, como novidade, potencial de retorno, abrangência do problema solucionado, impacto competitivo da tecnologia, e potencial de parcerias e de propriedade intelectual.
De acordo com Eduardo Toma, analista da Inventta, o segundo passo envolveu a avaliação das características do processo de inovação e do perfil dos projetos da Natura sob a ótica da captação de recursos. Nesse sentido, o modelo prevê ações para superar os principais desafios e dificuldades encontradas na busca por financiamentos. Para evitar retrabalho na elaboração de propostas de captação de fomento, por exemplo, deve-se avaliar o planejamento dos projetos – cronograma, plano financeiro e de trabalho – frente às diretrizes e prazos das seleções.
Outra demanda apontada pelo estudo é a necessidade de agrupar projetos para editais que requerem iniciativas de maior porte. Como solução, o modelo sugere a elaboração de mecanismos para reunir projetos com possibilidades de sinergia na execução e aderência aos temas dos editais.
A definição das propostas a serem inscritas em programas de fomento deve abranger uma análise prévia de todos os projetos do portfólio, identificando seu nível de adequação, bem como uma avaliação detalhada, assegurando seu potencial êxito na obtenção de recursos (veja infográfico abaixo).
“Desenhamos um fluxo simples e dinâmico de atividades, capaz de se adaptar facilmente à redefinição de procedimentos mais amplos. Ou seja, um dispositivo que evolui conforme o contexto”, destaca Eduardo Toma. Ainda em suas palavras, a maturidade da Natura na área de inovação é fundamental para que o modelo possa funcionar de maneira contínua.
O modelo promove a integração da gestão de portfólio de projetos com a captação de recursos de fomento à inovação”.
Adriano Jorge, gerente de Fomento e Parcerias Internacionais da Natura
Adriano Jorge acredita que o modelo promove a integração da gestão de portfólio de projetos com a captação de recursos de fomento à inovação, tornando o processo mais analítico e objetivo à medida que automatiza e reduz a demanda de análises individuais de projetos. Ao investir na construção de um modelo, a Natura pressupõe maior seletividade e precisão na captação dos recursos, garantindo alinhamento estratégico.
Entre os próximos passos estão previstas a construção de uma ferramenta para sistematizar esta avaliação, bem como o desenho das interfaces do processo de identificação de oportunidades com os outros processos da empresa.
Apresentado durante o III Simpósio da Inovação, em dezembro de 2010, no Canadá, o modelo foi bem avaliado pelo público. “É um evento de expressão mundial, que reuniu representantes do meio acadêmico e empresarial de 46 países. Ter a oportunidade de divulgar nosso trabalho na conferência representa o reconhecimento de sua qualidade e potencial de aplicação”, avalia Adriano Jorge. O simpósio é promovido pela Sociedade Internacional de Profissionais de Gestão da Inovação (ISPIM, sigla em inglês).
Segundo o gerente da Natura, o fórum ofereceu oportunidade para discussões relacionadas ao futuro da área deopen innovation e de diferentes sistemas de inovação existentes, além de perspectivas sobre a relação entre instituições de ensino e empresas para o desenvolvimento de tecnologias e soluções.
Fonte: http://inventta.net/radar-inovacao/cases
Sérgio Lobo: transição do ramo automotivo para a promoção de evento
“Quando montei o bar, os amigos começaram a dar pitaco novamente. ‘Mas você vai colocar um petisco, não é?’. Petisco não, para não sujar o bar. Mas uma castanha, um amendoin, quem sabe”. Para construir a cozinha, Sérgio transferiu o almoxarifado para outra sala. Toda vez que propunha uma intervenção no espaço, a arquiteta brigava. “Mas fazer o quê? A gente vai deixar de executar uma ideia, porque não a teve antes? Não”. Sérgio construiu a cozinha. Depois, vieram os amigos e deram mais um monte depitaco. “Porque você não coloca um almoço aqui? Veja bem, a gente almoça, deixa o carro aqui e você até pode abrir outro negócio”, disseram alguns colegas.
Sérgio nunca deixou de ouvir a clientela, mas não tinha espaço para as mesas. “Disse: só tem mais uma sala que é a minha”. E lá se foi a sala de Sérgio. “Incorporei a minha sala e abrimos um restaurante para 40 pessoas”, afirma. Sugeriram que procurasse o chef Artur Coelho, carioca que fez escola de gastronomia na Alemanha e pós-graduação na França, e estava em Natal há algum tempo. Artur conheceu o bistrô e elaborou um cardápio específico para o Maranello.
Transição
“As pessoas gostaram do bistrô e começaram a pedir para realizar aniversário, casamento aqui. Foi aí que entramos no ramo de eventos”, explica. Para realizar as festas, Sérgio movia portas e paredes de vidro. “Era um trabalho imenso”, relembra. Com o passar dos anos, a demanda aumentou ainda mais. “Aí eu disse: ‘não dá para continuar assim'”. E não deu. O Bistrô mudou de endereço em 2007. Hoje, ocupa um prédio a pouco mais de 100 metros do antigo.
Logo após a mudança, um cliente sugeriu entrar em sociedade. Sérgio cuidaria do bistrô e o colega, do auto spar. A sociedade durou pouco tempo e Sérgio acabou deixando o ramo automotivo. Mas não se arrepende. “Vi que era um ramo que tinha mais possibilidade de crescimento”. Para o empresário, a narrativa cronológica mostra que o sucesso do Maranello Bistrô foi casual. “As coisas foram acontecendo. Eu não disse ‘vou parar de fazer isso para fazer aquilo'”.
Atualmente, ele aluga o espaço para eventos fechados – desde churrasco a casamentos – e também realiza festas abertas ao público com apoio de Múcio Neto, sócio desde 2008. As festas voltadas para o público começaram em junho de 2008. “Na época, quase fico louco. Não tínhamos estrutura. Mas o negócio deu certo”. O projeto deu tão certo que a parceria permanece até hoje e as festas também. No final de 2008, a dupla começou a realizar festas fora do bistrô com capacidade para até 2,5 mil pessoas. “Acabouque deu muito certo e conseguimos fixar uma marca”.
Além do espaço, o Maranello, casa especializada em house (ritmo eletrônico) também organiza festas, disponibilizando som, iluminação, bufê, segurança, serviço de manobrista. “A gente pode cuidar de tudo, se o cliente quiser, tanto dentro daqui como fora”. Os preços dependem dos serviços requisitados e do número de convidados. Quem paga pelo bufê, por exemplo, não paga aluguel do espaço. O Maranello realiza de cinco a oito festas por mês – de 60 a 100 por ano. Um bom número para o que já foi uma sala de estar.
Fonte: Diário de Natal
O que uma empresa pode esperar do futuro de suas vendas? Certamente essa questão é feita por grande parte dos empresários que querem aprimorar e expandir seu negócio nos próximos anos. Porém, prever os rumos de suas vendas não é algo tão difícil assim, basta casar as tendências do mercado e os passos de seus concorrentes com bom senso e know-how de seus produtos.
Que as redes sociais caíram nas graças dos consumidores já não é nenhuma novidade. Elas são utilizadas constantemente para consultar preços, procurar melhores e diferentes produtos, boas oportunidades e trocar experiência com outros consumidores. Dessa forma não é difícil entender que a empresa precisa estar com seu produto na Internet e isso é feito através do e-commerce. Institutos de pesquisa revelam que 2011 será o ano do mercado virtual em âmbito nacional e internacional e o empreendedor que não tem um site de vendas vai ser passado para trás.
Um negócio chamado arte
Os grandes sites vendem de chocolate à geladeira, tudo sem ver a cara do consumidor e na maioria das vezes sem problemas no processo de venda / compra / entrega. Mas imagine vender obras de arte e souvenires direto do Mato Grosso para o Brasil e para o mundo? Recentemente a artista plástica Mari Bueno adotou o e-commerce como ferramenta para divulgar seu trabalho e vender suas obras, todas feitas com cunho ambiental e social. A profissional, formada em letras e pós-graduada em Arte na Educação e Arte Sacra e Espaço Litúrgico Celebrativo mudou-se para o Mato Grosso há 30 anos, exatamente na época da divisão entre Mato Grosso e Mato Grosso do Sul.
“Há 15 anos as pessoas não estavam tão integradas ao meio ambiente como estão hoje. Dá para sentir isso no mercado a nível nacional e local. A valorização da Amazônia que temos hoje ajuda não só a preservação, mas também à divulgação do meu trabalho”, conta Mari Bueno. O processo criativo de suas telas é baseado na fauna e flora amazônica e no dia-a-dia da região.
O envolvimento com a arte fez com Mari fosse convidada para pintar a Catedral do Sagrado Coração de Jesus de Sinop, cidade onde mora. “Faço uma coisa chamada enculturação, ou seja, mesclo elementos da arte sacra com elementos regionais. Tudo que pinto tem um pouco da minha infância e principalmente a vida nessa região”, afirma a artista plástica.
Amazônia e e-commerce
Há 10 anos Mari Bueno abriu sua galeria onde expõe e vende seus trabalhos. Porém ela percebeu que muitos turistas queriam levar suas obras para casa e pelo tamanho da tela não conseguiam. A partir de uma dificuldade ela encontrou um diferencial: vender suas obras pela internet. O site que já existia e funcionava como mostruário foi totalmente reformulado e passou a abrigar parte de suas obras para venda, contendo descrição, preço, tamanho, peso e todas as informações necessárias para que o usuário estivesse seguro de sua compra. “Quanto mais detalhes do produto colocamos mais temos compras fechadas. O internauta precisa se sentir seguro de que está comprando exatamente o que precisa. Para que chegássemos ao site atual passamos fizemos pesquisas de mercado eletrônico e regional, planejamento, escolha de design, logística, etc”, conta.
Além de suas telas, a empresária vende também souvenirs como canecas, roupas e artigos domésticos. Esses produtos são estampados com imagens das obras da artista plástica e tem dois tipos de acabamento: laca e rústico. “Os souvenirs são uma forma de trazer mais do meu trabalho para perto das pessoas. Algumas vezes o cliente gosta do quadro, mas não pode pagar. Transportando a imagem para uma almofada, por exemplo, ele consome da mesma forma a cultura e é isso que importa”, complementa Mari.
Para abrir o e-commerce a artista plástica contou com a ajuda de uma equipe de profissionais indicada pela Karen, da Papinha da Vovó, que já esteve aqui na Voz do Empreendedor do Pensando Grande. Depois de pronto, o mercado é monitorado por uma única pessoa, a mesma que cuida da galeria física. “É tudo muito fácil. O cliente seleciona o produto, escolhe a forma de pagamento e insere o CEP para que o frete seja calculado. Recebemos todos esses dados automaticamente, separamos o produto e o enviamos pelos Correios. Esta é a forma mais rápida, segura e barata de se enviar, seja por Sedex ou PAC”, finaliza Mari Bueno que voltou há pouco tempo do Museu do Louvre, em Paris, onde expôs três de suas obras em uma exposição coletiva brasileira.
Dicas e motivação
“Sempre há muito o que explorar. Tenho sorte de estar numa área que estimula sempre a gente. A arte motiva nossa cabeça e faz com que tenhamos várias ideias novas que funcionam como uma turbina de otimismo. Respiro arte e tenho um papel artístico e social grande para desempenhar. O site está me ajudando a ter mais negócios e oportunidades e o que falta é elaborar um plano de marketing mais avançado”, conta a profissional que assim como todos os empresários já pensou em desistir.
Fonte: Pensando Grande
Atualmente, um dos grandes desafios enfrentados pela AkzoNobel – líder mundial na indústria de tintas, revestimentos e outras especialidades químicas –, tem sido implementar um programa de inovação que envolva a empresa em uma rede, voltada para impulsionar o crescimento empresarial e aumentar a eficiência da inovação estratégica em diferentes unidades de negócio.
Com a aquisição da ICI e consequente integração entre as duas empresas, a necessidade de se criar uma metodologia padrão na AkzoNobel se tornou ainda maior. Os objetivos eram claros: capturar e aproveitar o conhecimento interno, otimizando o acesso tanto à rede de inovação existente quanto à vasta comunidade de inovação global.
Os líderes da área de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D&I) estavam empenhados em encontrar formas mais eficazes de acessar as soluções desenvolvidas em diferentes segmentos e disseminar o conhecimento de profissionais espalhados pelos mais de 80 países onde a multinacional atua.
“A inovação é a alma da nossa empresa. Se não inovamos, não crescemos e nem sobrevivemos no mundo veloz de hoje, que tem um ambiente de negócios extremamente competitivo”, destaca Graeme Armstrong, diretor corporativo de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D&I) da AkzoNobel.
As unidades de negócio da empresa possuíam alinhamentos diferentes, de acordo com seus respectivos mercados, tornando fundamental a implementação de uma abordagem mais padronizada para compartilhar as competências internas que dão suporte ao processo de inovação.
A ideia da direção da AzkoNobel era implantar um processo em que as equipes de P&D&I fossem capazes de responder e enviar perguntas para os colegas de outras unidades, tornando a etapa um passo crítico no início do processo de inovação e desenvolvimento de produtos. Baseados nas respostas às perguntas feitas, os grupos saberiam se seria necessário procurar soluções na comunidade de inovação global.
“Estabelecemos a parceria com a NineSigma porque a empresa já fez a inovação aberta funcionar em organizações similares à nossa”, afirma Graeme Armstrong, diretor de P&D&I da AkzoNobel.
Devido a experiências e sucessos ocorridos no passado, as lideranças da AkzoNobel entraram em contato com a NineSigma – referência mundial em open innovation, representada na América Latina pela Inventta – para planejar e implementar um programa de inovação capaz de envolver toda a empresa em uma rede. Para a AkzoNobel, era essencial ter um parceiro experiente e com credibilidade suficiente para conduzir o programa.
“Estabelecemos a parceria com a NineSigma porque a empresa tem um histórico impressionante e já fez a inovação aberta funcionar em organizações similares à nossa”, ressalta Armstrong.
Trabalhando em conjunto, as equipes da AkzoNobel e da NineSigma desenvolveram um programa multifacetado para enfrentar necessidades específicas, denominado AkzoNobel Networked Innovation (ANNI). O objetivo era melhorar significativamente a utilização de capacidades internas relacionadas a P&D&I em diferentes unidades de negócio, aprimorando e padronizando o acesso à comunidade global de inovação. Para atingir a meta, seria necessário promover mudanças culturais, além de desenvolver novas habilidades e sistemas.
Depois que os objetivos foram claramente definidos, a NineSigma ajudou a otimizar o processo de inovação da AkzoNobel. Tudo começou com o treinamento da equipe participante do ANNI, essencial para comunicar os objetivos do programa. Ao todo, mais de 60 profissionais, de diversos setores, foram capacitados.
A NineSigma também treinou e instruiu 18 colaboradores da AkzoNobel para atuarem como facilitadores internos, denominados ‘Campeões da Inovação em Rede’. Com base em uma metodologia criada pela NineSigma para identificar características de sucesso de um campeão, cada unidade de negócio indicou um ou dois representantes para integrar o time de facilitadores e coordenar as atividades do programa ANNI na sua área de atuação.
O grupo dos ‘Campeões na Inovação em Rede’ recebeu treinamento detalhado em seleção de problemas, comunicação e avaliação de respostas para que pudessem atuar junto aos gerentes de projeto em suas unidades de negócio, facilitando tanto a colaboração quanto o compartilhamento de problemas e soluções.
Além de um software para comunicar necessidades e coletar respostas, desenvolvido pela NineSigma, foram implantados sistemas para facilitar a identificação de problemas em diferentes unidades de negócio da AkzoNobel.
“Estamos começando a ver uma mudança real na cultura organizacional”, afirma Dick van Beelen, diretor de Open Innovation da AkzoNobel.
Para apoiar a continuidade do programa, a NineSigma estabeleceu um Escritório de Projetos (PMO) na empresa. Além disso, ofereceu treinamento e capacitação aos profissionais envolvidos, incluindo visitas a unidades, seminários online e participação nas reuniões de trabalho dos ‘Campeões da Inovação em Rede’.
Líderes e participantes do ANNI reconhecem que o programa de inovação em rede tem dimensões significativas e deve surtir o impacto esperado na rotina e nos resultados da empresa. Em apenas um ano de trabalho, as lideranças da AkzoNobel já percebem mudanças na forma como as unidades de negócio interagem com o processo de inovação.
“Estamos começando a ver uma mudança real na cultura organizacional, uma vez que as equipes que lidam com inovação estão mais alinhadas entre si e começaram a aproveitar melhor os recursos disponíveis na empresa”, avalia avalia Dick van Beelen, diretor de Open Innovation e Comunidades de Prática da AzkoNobel.
“Atualmente, vivenciamos uma rotina de trabalho mais aberta. Há três anos, este tipo de abordagem era impensável”, diz Dick van Beelen, diretor de Open Innovation da AkzoNobel.
As bases do programa ANNI foram claramente estabelecidas. As equipes de P&D&I seguem padrões pré-estabelecidos para comunicar suas necessidades internamente e coletar respostas de outras unidades de negócio. Quando as soluções não são encontradas internamente, os gerentes de projeto podem acessar a rede de inovação global da NineSigma ou recorrer à rede de contatos da empresa, composta por fornecedores, universidades e consultores.
“Atualmente, vivenciamos uma rotina de trabalho mais aberta. Há três anos, este tipo de abordagem era impensável”, pondera van Beelen.
Com a fase introdutória do programa quase concluída, a NineSigma e os participantes do ANNI trabalham ativamente para que as práticas de colaboração em rede sejam completamente incorporadas ao processo de inovação, nas unidades de negócio e na empresa como um todo.
A direção da AkzoNobel reconhece que incorporar a inovação em rede na cultura organizacional é um processo crítico, que requer atenção permanente e envolvimento de todos os níveis da empresa.
A fase final do programa será marcada pela entrega dos resultados para as unidades de negócio. A iniciativa já apresentou contribuições concretas por meio da colaboração entre profissionais de diferentes localidades e a expectativa é de que os resultados obtidos com o ANNI possam aumentar a competitividade da AkzoNobel e seu potencial de crescimento a longo prazo.
Fonte: Radar Inovação
O Sebrae venceu três categorias do X Prêmio ABT, promovido pela Garrido Marketing em parceria com o Cenpro – Centro de Estudos da Comunicação com o Mercado, da Fundação Getulio Vargas (FGV). A premiação, que reconheceu três iniciativas de relacionamento com clientes desenvolvidas pela organização, foi na noite da última terça-feira (19) em São Paulo.
Mais de mil profissionais da área de marketing, de diversos estados brasileiros, participaram da cerimônia de premiação, realizada no Memorial da América Latina.
O Sebrae ganhou o Troféu ABT Ouro na Categoria Serviço de Atendimento ao Público (SAP); o Troféu ABT Ouro na Categoria Operação Internacional e o Troféu ABT Bronze, na Categoria Contribuição em Recursos Humanos.
Os cases premiados foram, respectivamente, “Central de Relacionamento Sebrae – Informação e Orientação Gratuita ao Alcance da Mão Empreendedora”, sob a execução do Sebrae Nacional; “Central de Relacionamento – Dekassegui Empreendedor”, do Sebrae no Paraná; e “Sebrae Sul – Unidos para Atender Melhor!”, executado pelas unidades do Sebrae no Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
Reconhecimento
O Prêmio ABT é uma iniciativa que visa distinguir e reconhecer, anualmente, as melhores práticas de atendimento via multicanais que contribuem para a excelência no relacionamento com o cliente, desenvolvidas por corporações estabelecidas no Brasil e na América Latina, diretamente ou por empresas que terceirizam os serviços de operações, tecnologia, recursos humanos e processos integrados.
Além do Sebrae, foram premiados trabalhos desenvolvidos por marcas reconhecidas nacionalmente e internacionalmente, como Telefônica, TIM, Sky, Bradesco, Mapfre Seguros, Mercedes-Benz, Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig), Magazine Luiza e Fiat, entre outras.
“É muito importante esse reconhecimento, pelo mercado, do trabalho desenvolvido pelo Sebrae junto aos seus clientes e potenciais clientes”, destacou a coordenadora nacional da Central de Relacionamento do Sebrae, Romilda Torres. Segundo ela, a premiação do Sebrae em três categorias mostra que a entidade está no caminho certo.
Fazer a diferença
Romilda Torres classificou como acertada, por exemplo, a estratégia do Sebrae de unificar o seu 0800, tornando-o gratuito e descentralizado, em todo o País a partir de julho de 2008. “Ganhamos em escala, os atendimentos melhoraram muito, passaram a ter mais qualidade e saltamos de uma média anual de atendimentos de 500 mil, em 2008, para 2 milhões em 2009.”
A coordenadora nacional da Central de Relacionamento do Sebrae informou que somente em 2010, até setembro passado, já foram realizados mais de 4,5 milhões de atendimentos, por telefone e por multimídias. Um bom atendimento, na avaliação de Romilda Torres, pode fazer toda a diferença nos negócios das micro e pequenas empresas.
“O tempo é um fator bastante escasso para os empreendedores e empresários de micro e pequenas empresas. Um bom atendimento substitui um deslocamento até o Sebrae. Isso pode significar uma otimização do tempo, mais vendas e mais lucros”, assinalou a coordenadora nacional da Central de Relacionamento do Sebrae.
Romilda Torres destacou a vitória do Sebrae com o projeto “Central de Relacionamento – Dekassegui Empreendedor”, executado pelo Sebrae no Paraná. “O governo federal tem uma política de apoio aos dekasseguis e o projeto da Central de Atendimento – Dekassegui Empreendedor é um braço importante de apoio ao nipo-brasileiros que trabalham no Japão, juntam economias e retornam ao Brasil, muitos com o objetivo de abrir um negócio”, afirmou.
“Gratuitamente e por telefone, os dekasseguis que vivem no Japão puderam, em 2009, tirar dúvidas sobre o mercado brasileiro, bem como receber consultorias a distância. Isso deu mais segurança e confiabilidade. Os dekasseguis, pela distância, nem sempre estão atualizados sobre o empreendedorismo e as oportunidades de negócios no Brasil. Por isso, foi criada toda uma campanha institucional com o objetivo de divulgar o serviço oferecido pelo Sebrae.”
Gente qualificada
A coordenadora nacional da Central de Relacionamento do Sebrae também comemorou o troféu bronze, obtido pelas unidades do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, com o case “Sebrae Sul – Unidos para atender melhor!”. Para Romilda Torres, foi fundamental a iniciativa conjunta dos Sebrae da Região Sul de capacitar seus teleatendentes durante o 1º Encontro Centrais de Relacionamento Região Sul, uma imersão de dois dias, realizada em 2009, em Florianópolis.
“Atendimento não é só tecnologia, mas é gente qualificada, é gente preparada para bem atender. A iniciativa dos Sebrae do Sul é um exemplo a ser seguido, um modelo para nos inspirarmos nacionalmente”, disse a coordenadora, anunciando que planeja para o próximo ano um evento nacional, nos mesmos moldes do de Florianópolis, reunindo teleatendentes das centrais de relacionamento do Sebrae de todo o País.
“As centrais de relacionamento do Sebrae são a voz e o ouvidos dos clientes, ou seja, dos empreendedores e empresários de micro e pequenas empresas”, reforçou. “Vencer o Prêmio ABT em três categorias é um motivo de orgulho para o Sebrae, sobretudo porque a organização tem como missão fomentar o empreendedorismo e desenvolver micro e pequenas empresas sustentáveis. Um bom atendimento ao cliente é a melhor forma de promovermos isso”, assinalou Romilda Torres
Mais de 65% da receita de tecnologia da Serasa vem de projetos de inovação
Programa informal de estímulo à criatividade criado há 3 anos resulta em grande participação nos resultados da área de tecnologia.
Três anos depois da implementação de um programa de open innovation – que reúne funcionários, fornecedores, parceiros e acadêmicos em workshops e fóruns para discutir formas de inovação -, a fornecedora de serviços financeiros Serasa Experian contabiliza que 65% das receitas geradas pela área de TI têm origem nas sugestões dos colaboradores do projeto.
Dorival Dourado, principal executivo de tecnologia – Chief Information Officer (CIO) – da empresa, conta que a área de tecnologia atua na geração de resultados corporativos e é avaliada de forma independente das demais unidades de negócio. “Hoje somos uma provedora de soluções e serviços específicos para os clientes e a TI responde pelo desenvolvimento desses produtos”, diz ele, que lidera a iniciativa de transformar a companhia em um ambiente favorável à inovação e a construção coletiva de conhecimento.
Em vez de estruturar um projeto formal de inovação, Dourado optou por criar um movimento de estímulo à mudança e à criatividade dentro da companhia. “Não temos um nome, uma sede ou uma forma, espalhamos a iniciativa pelos corredores de forma viral”, conta ele, que complementa: “Em um exercício puro de liderança, ando pelos departamentos conversando com os funcionários e identificando oportunidades e seus agentes viabilizadores – que são aqueles que se dão uma ideia e se animam com a possibilidade de sua implementação.”
Depois dessa etapa de relacionamento, os colaboradores que tiveram contato com o CIO ou souberam da iniciativa por terceiros procuram os fóruns de discussão internos e formalizam suas sugestões. “Eu e minha equipe analisamos as ideias e, se a julgarmos pertinentes e viáveis, incumbimos a pessoa que sugeriu a liderar sua implementação”, diz Dourado.
A empresa não bonifica os funcionários financeiramente por isso. “Damos o que eles mais almejam: o reconhecimento profissional. Quando uma ideia se torna projeto, toda a companhia fica sabendo, comenta e reconhece o mérito de seu criador”, conclui ele.
Opinião da Cysneiros Consultores:
Para Flammarion Cysneiros, diretor de Pesquisa e Desenvolvimento de Projetos da ICOMUNI Consultoria, a inovação gera capital intelectual e tecnológico, e é o catalizador dos países emergentes na economia mundial .
Empresas como Fiat, Pirelli, DuPont e Petrobras apresentaram, em evento, produtos e processos inovadores que preservam meio ambiente e permitem uso racional de matérias-prima.
A IX Conferência Anpei de Inovação Tecnológica terminou, na última quarta-feira (10/06), com a palestra do presidente do Intelligent Manufacturing Systems (IMS), Claudio Boer. Durante a apresentação, Boer defendeu que a cadeia de inovação deve ser apoiada em estratégias de longo prazo para ter resultados consistentes. “O sucesso está ligado a todos os níveis da empresa e, portanto, todos têm de estar envolvidos no processo de inovação”, acrescentou.
Boer afirmou que a inovação nasce em mentes inovadoras. “O pensamento criativo leva a ideias inovadoras”, observou. Segundo ele, a produção está em uma nova fase. Depois de evoluir da forma artesanal para a fabricação em massa, chegou a vez da produção customizada. “A customização em escala industrial é um novo paradigma”, afirmou o presidente da IMS, uma organização global com foco em inovação na fabricação e que tem uma rede de mais de mil pesquisadores.
Inovação contra a escassez de recursos
Os participantes do evento concluíram que há uma considerável e nunca vista consciência social no mundo, que tende a valorizar a vida, a produção, o valor agregado pelo trabalho, a eficiência e a inovação, ao invés de uma visão expansionista e consumista. Busca-se a sustentabilidade através do consumo necessário diante de recursos escassos e finitos.
No encerramento da Conferência, a Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei) elogiou a iniciativa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) de criar a Secretaria de Inovação Tecnológica, que substitui e amplia a abrangência da Secretaria de Tecnologia Industrial, e comemorou a criação do Cartão BNDES para financiar a contratação de serviços relativos à inovação.
Casos de sucesso
Os gestores de projetos de inovação demonstraram, pelos casos apresentados durante a Conferência, que já existe um elevado grau de consciência sobre os danos causados pela falta de atenção aos efeitos da cadeia produtiva no meio ambiente. Na apresentação dos casos de sucesso dos setores de energia, químico, petroquímico, metalmecânico, eletroeletrônico e automotivo, ficou clara a opção pela inovação sustentável.
Energia
A Tecnopuc-RS relatou os passos dados para implantação da planta-piloto para fabricação de células solares e módulos fotovoltaicos com tecnologia nacional, abrangendo infraestrutura montada, processos de fabricação e resultados alcançados. Para viabilizar o projeto, a Rede Brasil de Tecnologia (Ministério de Ciência e Tecnologia – MCT) fez, em 2004, uma parceria com a Financiadora de Estudos e Projeto (Finpe), a Petrobras, a CEEE e a Eletrosul, com o objetivo de transferir a tecnologia de fabricação de células solares desenvolvida pela PUC/RS para uma linha pré-industrial, a fim de verificar sua viabilidade técnica e econômica para produção em larga escala.
Outro case da área de energia foi o da VSE, controlada por Vale, BNDESPAR e Sygma-Tec. A nova empresa está focada em aumentar a oferta energética com equipamentos e processos que permitam amenizar ou anular o dano ambiental. Neste painel também foram apresentados os cases “Células e combustível – energia limpa, sustentável e eficiente”, da Electrocell; “Descentralização Internacional de P&D – energia eólica na 3M do Brasil”, da 3M; “Uso de Lodo e estação de tratamento de efluente industrial como biomassa”, da 3M; e “Inovação para sustentabilidade de geração de valor – o caso do P&D Light”, da Light.
Celulose
A VCP elaborou seu inventário de emissões, cobrindo suas operações florestais, industriais e logísticas da unidade de Jacareí. A companhia apresentou o levantamento de todas as emissões de carbono da cadeia de produção de celulose e os resultados serviram para orientar o plano de redução de emissões da empresa, direcionando estratégias de sustentabilidade.
A Votorantim apresentou o caso “Uso de seleção assistida por marcadores na estratégia de melhoramento genético do eucalipto”, e a Aracruz mostrou seu case sobre inovação tecnológica sustentável, que aumentou em 85% a produtividade de celulose por hectare, produzindo mais com menor dispêndio de área e energia, contribuindo para a preservação de recursos naturais.
Energia e Eletrodomésticos
Projetos inovadores em cocção, refrigeração e lavanderia foram desenvolvidos pelos três centros de tecnologia da Whirlpool Latin America, que é representada, no Brasil, pelas marcas Brastemp, Consul e KitchenAid. Segundo levantamento da empresa, a Whirlpool registrou 721 pedidos de patentes no Brasil e no exterior até fevereiro de 2008. Suas ações de responsabilidade social e ambiental resultaram em programas como o Projeto Ozônio, que promove o recolhimento de gases refrigerantes usados em freezers, refrigeradores e condicionadores de ar.
A empresa, uma das maiores detentoras de Selos Procel de Eficiência Energética, adotou um programa de logística reversa para reciclagem de eletrodomésticos.
O laboratório LABELO, da PUC/RS, apresentou um case sobre o apoio da universidade na redução do desperdício de energia dos produtos elétricos fabricados no Brasil.
Automotivo
O centro da Pirelli em Santo André, no ABC paulista, desenvolve os pneus para as montadoras atendidas pela empresa no continente americano, incluindo os Estados Unidos. “Testamos mais de 30 mil pneus por ano”, diz Roberto Falkenstein, diretor de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da companhia. “O mercado nunca esteve tão atento à sustentabilidade. Isso mudou totalmente o trabalho de P&D.”
Segundo o executivo, o pneu é responsável por 20% do gasto de combustível do veículo. “Desenvolvemos um pneu verde, com menor resistência à rolagem, que permite a economia de 5% de combustível na estrada, quando o carro está a 100, 110 quilômetros por hora, sem afetar a segurança e sem dispersar na natureza elementos contaminantes”, informou.
O diretor da Pirelli apontou que, atualmente, os veículos geram em média 160 gramas de dióxido de carbono por quilômetro rodado. A União Europeia tem como meta chegar a 120 gramas até 2015.
A Pirelli tem cinco fábricas no País. Em seu Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, em Sumaré (SP), atuam 180 pessoas. Anualmente são testados mais de 30 mil pneus, o que corresponde a mais de 10 mil quilômetros rodados. Em 2008, a empresa obteve 63 novas homologações e neste ano, já há mais de 60 novos projetos em desenvolvimento.
Preocupada com a geração de CO² na produção, a Pirelli busca fontes alternativas de energia, como a sílica, e pesquisa o uso de matérias-primas renováveis como extração de borracha de algas e obtenção de sílica de casca de arroz. A Pirelli também promove estudos para redução do peso do pneu, que tem impacto em toda a cadeia produtiva.
A empresa se preocupa também com o pós-consumo, para que o pneu, ao invés de se tornar um lixo inconveniente, possa ainda trazer benefícios no momento de seu descarte.
Outro case de sucesso foi o projeto Flex Star, da Bosch, que é um sistema de gerenciamento de partida acionado eletronicamente, levando em conta as condições de operação do motor e a temperatura ambiental. O reservatório de gasolina dos veículos a álcool foi eliminado, o que levou à redução de 40% na emissão de poluentes.
Químico
A Rhodia apresentou três casos de sucesso no setor químico, com destaque para o desenvolvimento de sistemas com polímeros especiais que, aplicados a superfícies rígidas, impedem a deposição de sujeira, facilitando a limpeza no local e diminuindo o consumo de água. O produto é atualmente utilizado pela Rhodia Internacional em países europeus e norte-americanos.
Outro projeto apresentado pela Rhodia foi o fio Emana, uma inovação de caráter inédito no mundo. Trata-se de um fio produzido com base em poliamida 66 (PA66), um tecido com propriedades que proporcionam o bem-estar, por meio da estimulação do metabolismo da pele e regiões adjacentes. O mecanismo de ação do produto envolve a absorção/emissão de ondas na região do infravermelho longo, ativadas pela transmissão de temperatura ao contato com o corpo humano. A absorção/emissão de infravermelho promovida pelo tecido em contato com a pele promove uma interação benéfica com o organismo, promovendo uma melhoria da circulação periférica no local em que o tecido é utilizado por um período prolongado.
A Fosfértil mostrou, em seu case, a importância dos catalisadores secundários para a redução de 80% da emissão gasosa de óxido nitroso (N²O) nas duas plantas de ácido nítrico da empresa, enquanto a Oxiteno apresentou seus estudos em campos inovadores como, por exemplo, a aplicação de tensoativos em nanotecnologia de dispersões e compostos de materiais poliméricos. A Corn Products Brasil desenvolveu, em parceria com a BASF S.A, a resina EcobrasTM, totalmente biodegradável e compostável, que possibilita também a economia de energia.
Petroquímico
A Braskem apresentou o Projeto Ecobraskem, cujo objetivo é racionalizar o consumo de água e energia na Unidade de Insumos Básicos da empresa (UNIB-BA) e, ao mesmo tempo, gerar efluentes. A UNIB-BA utilizava o equivalente a 1% do consumo energético nacional. Desenvolvido juntamente com a Universidade Federal da Bahia (UFBA), o projeto levará a unidade industrial a outro patamar de ecoficiência, com redução de consumo de água e energia.
A Altus apresentou um case sobre a implantação, na Floresta Amazônica, do gasoduto de 662 km da Petrobras, o Urucu-Manaus, que envolveu as áreas de automação, instrumentação, logística, telecomunicações e energia elétrica. A Innova-CENPES (Centro de Pesquisa da Petrobrás) mostrou o desenvolvimento da HIPS, um novo tipo de resina termoplástica de poliestireno de alto impacto, que pode ser utilizada nos segmentos de embalagem, refrigeração e eletroeletrônicos.
Metalmecânico
A WEG mostrou seu projeto de substituição gradativa do ferro gusa por sucata de aço na produção de ferro fundido cinzento, que é utilizado na fabricação de carcaças e tampas para seus motores. O objetivo é contribuir para o desenvolvimento sustentável com o aumento do uso do resíduo e a diminuição dos impactos ambientais. Atualmente, a empresa processa, a cada mês, uma média de 8,1 mil toneladas de ferro fundido, que produzem, em média, 5,6 mil toneladas de sucata de aço.
A Ciser apresentou seu projeto de soluções em componentes de fixação. Um dos produtos resultantes desse trabalho foi o Tenex, um fixador inteligente de tensão que pode ser aplicado ao setor de construções metálicas. Outras iniciativas da empresa são o Centro Tecnológico, que é referência no estudo de juntas, o Projeto de Preservação de Nascentes do Rio Quiriri e o Projeto Elos da Aliança.
Sustentabilidade
A Embraco apresentou duas tecnologias de produtos e processos de fabricação de compressores, a Embraco VVC e Embraco CO2. A primeira possibilita a redução em até 40% o consumo de energia de refrigeradores e freezers e a segunda, para operações em altas pressões. A empresa mostrou também seu Programa de Valorização da Diversidade.
A DuPont Guarulhos apresentou o Green Thinking, criado para contribuir com a preservação ambiental e tornar-se referência no segmento para clientes e fornecedores. Já a Nokia apresentou o NDG (Nokia Data Gathering), solução tecnológica para coleta de dados, em tempo real, que colabora para diminuição do uso de papel e gastos com transporte, permitindo respostas rápidas à crises e ações de prevenção de epidemias.
A BWE falou sobre o lançamento do W-33, o primeiro produto biodegradável, renovável, sustentável e de origem vegetal no mundo para o tratamento de águas de refrigeração, e a Perenne apresentou um case sobre técnica de reuso da água, que inclui processos de separação por membranas, cada vez mais utilizados em estações de tratamento de águas industriais. A a Petrobras/CENPES mostrou os projetos de responsabilidade ambiental nas Unidades de Coqueamento Retardado da empresa.
Ao fazer o próprio inventário de emissões de Gases de Efeito Estufa (GEE), a Celulose Irani conseguiu neutralizar o processo, o que a transformou de devedora a credora de créditos de carbono emitidos pelo Protocolo de Kyoto. A empresa, que já tem a certificação Carbono Neutro graças ao plantio e ao manejo florestal realizados com responsabilidade ambiental e graças à execução de projetos segundo o Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL) da Organização das Nações Unidas (ONU), também é pioneira com o projeto Irani Wastewater Methane Avoidance Project , primeiro no mundo em tratamento totalmente aeróbico de efluentes, aprovado pela ONU.
A Dedini, que é líder mundial no fornecimento de tecnologias e soluções para o setor sucroalcooleiro, já conta com projetos de ponta visando à sustentabilidade. A empresa propõe um novo conceito de usinas de açúcar e etanol, que gere receita com menos insumos e, conseqüentemente, com menor emissão de gases de efeito estufa e de efluentes, além de preservar a integridade física das pessoas envolvidas a partir de equipamentos mais seguros.
Na área automotiva, a Fiat mostrou o Fiat Concept Car II (FCC II) totalmente desenvolvido no Pólo de Desenvolvimento Giovanni Agnelli, em Betim (MG), símbolo das novas soluções de mobilidade com materiais alternativos, reutilizáveis e não poluentes. O motor elétrico é alimentado por 93 baterias de íon lítio, que podem ser recarregadas em qualquer tomada 220V. Com autonomia de até 100 km, desenvolve 59 kW (80,2cv) e torque máximo de 220 Nm (22,9kgfm). O carro utiliza transmissão Dualogic e o sistema de bloqueio de diferencial Locker. A carroceria é de fibras naturais de fontes renováveis para ter menor impacto ao meio ambiente e da nanotecnologia para fazer peças mais leves e resistentes. Os painéis de carroceria, como o capô, por exemplo, foram injetados em composto com nanoargila, e a chave de fenda que acompanha o kit de ferramentas foi injetada em plástico reciclado com fibras de curauá e sisal. Peças como reparos, discos de freio, molas e montantes de suspensão receberam revestimentos organometálicos isentos de metais pesados. A espuma que reveste os bancos foi feita com 30% de poliol de óleo de soja reciclado.
Além das companhias, as associações e entidades também fizeram sua contribuição no painel. A Serasa apresentou o Relatório de Responsabilidade Ambiental, que tem como objetivo mensurar o comprometimento das empresas brasileiras com as questões relacionadas ao meio-ambiente, e o Instituto Euvaldo Lodi (IEL) do Acre destacou o investimento das indústrias madereira e moveleira na preservação florestal, garantindo matéria-prima abundante e de qualidade e o aproveitamento total da madeira, sem deixar resíduos. A Fundação Centro de Análise, Pesquisa e Inovação Tecnológica (FUCAPI), do Amazonas, apresentou o equipamento modular para tratamento de esgotos e o programa Design Tropical da Amazônia.
O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) falou sobre seu Programa de Inovação Tecnológica, que culminou no desenvolvimento, entre 2005 e 2007, de 527 produtos e processos, com 192 projetos em andamento. O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) do Distrito Federal mostrou a metodologia de redução de custos e de impactos ambientais negativos e de aumento de produtividade. Já o Sebrae-SP apresentou a experiência de implantação do Sistema de Gestão Ambiental (SGA) para tornar micro e pequenas empresas mais eficientes e competitivas.
Por fim, a Inova Unicamp e a Contech apresentaram um case sobre busca por tecnologias limpas que beneficiem o meio ambiente, resultando na formulação de novas soluções para a redução do impacto de efluentes industriais nocivos ao ecossistema.
Fonte: Anpei
Opinião da Cysneiros Consultores:
Para Flammarion Cysneiros, diretor de Pesquisa e Desenvolvimento de Projetos da ICOMUNI Consultoria, os congressos promovidos pela Anpei contribuem para o aumento da inovação das empresas, e impulsionam a economia do País.
Companhia avalia novos acordos de distribuição de filmes e expansão em outros países.
A Netflix tornou-se um destaque positivo em meio à recessão dos Estados Unidos. A empresa californiana abriu há alguns anos um novo mercado ao lançar um serviço de locação de DVDs pelo correio em que a remessa é gratuita e não há nem prazos nem multas para a devolução, conceito imitado no Brasil por firmas como a NetMovies Entretenimento. Agora, a Netflix tem se beneficiado do fato de a crise fazer com que mais gente opte por ficar em casa: ela conquistou mais assinantes do que nunca no primeiro trimestre do ano e sua ação mais que dobrou em relação a outubro.
Mas seu executivo-chefe, Reed Hastings, acha que o principal negócio da empresa está fadado a morrer. Daqui a uns quatro anos, prevê, a operação que gera a maior parte da receita da Netflix começará a decair, já que entregar DVDs pelo correio vai perder terreno continuamente para a transmissão de filmes diretamente pela internet. Por isso Hastings, um dos fundadores da empresa, está tentando renovar rapidamente os negócios da Netflix – tentando disponibilizar mais vídeos on-line e fechar acordos com fabricantes de eletrônicos para oferecer adaptadores que permitam aos assinantes assistir na TV aos filmes baixados pela internet.
Sua posição oferece um raro vislumbre de como um executivo administra um negócio que ainda está gerando forte receita mas cujos dias estão contados. “Quase nenhuma empresa teve sucesso no que fazemos”, diz.
Empresas de entretenimento e tecnologia lutam para descobrir como lucrar com vídeo na internet. Ainda há um risco significativo de que a Netflix possa fracassar ou ser sobrepujada por outra empresa que encontre primeiro a maneira de ganhar dinheiro com isso. E, tendo escolhido sua batalha, este ex-engenheiro pode se arriscar a perder outras oportunidades de crescimento: Hastings ainda não se expandiu internacionalmente ou desafiou os quiosques que oferecem aluguel superbarato de DVDs e também se popularizaram nos EUA. Hastings diz que está estudando oportunidades de expansão fora dos EUA e não tem planos de abrir quiosques.
Um dos maiores desafios de Hastings será convencer os estúdios de cinema a permitir que a Netflix distribua mais filmes num momento em que muitos tentam proteger a receita da venda de DVDs. No fim do ano passado, a Sony Pictures, da Sony Corp., atrapalhou os planos de Hastings quando bloqueou temporariamente o acesso via internet a alguns de seus filmes por causa de uma disputa sobre o direito da Netflix de distribuí-los.
Além disso, Hastings fracassou numa iniciativa anterior de lançar um adaptador que permitiria exibir na televisão filmes da internet. A Netflix desenvolveu o aparelho, mas o abandonou depois que Hastings e outros executivos ficaram com dúvidas sobre sua viabilidade.
Hastings, de 48 anos, se diz um estudioso de empresas que tropeçaram por não conseguir se adaptar a mudanças tecnológicas. Ele cita com frequência a outros executivos da Netflix o caso da America Online, que já foi a maior provedora de internet dos EUA, mas não conseguiu se adaptar à era da internet de banda larga, mesmo com a tentativa de se fortalecer comprando a Time Warner em 2000. “Todos os dias eu acordo com esse medo”, diz Hastings.
A própria ascensão da Netflix ocorreu quando um gigante diferente da indústria de DVDs não conseguiu acompanhar as mudanças. No fim dos anos 90, a locação de filmes estava evoluindo das fitas VHS para os DVDs, oferecidos por gigantes como a Blockbuster. A Netflix surgiu com um conceito de armazéns com uma variedade maior de filmes do que as filiais da Blockbuster podiam oferecer, enviando-os pelo correio para o país inteiro em envelopes vermelhos. O modelo de Hastings envolvia a cobrança de uma assinatura mensal para alugar quantos DVDs o cliente quisesse, eliminando as multas de devolução atrasada cobradas pelas grandes redes de locadoras.
A Blockbuster lançou depois o seu próprio negócio de DVDs pelo correio, mas reduziu a operação no fim de 2007 depois de perder dinheiro com ele. Um porta-voz do Blockbuster não quis comentar o assunto.
Agora, em meio aos sinais crescentes de declínio do DVD, o mercado está à beira de uma nova mudança. As vendas de filmes para entretenimento caseiro, em sua maioria DVDs, caíram nos EUA de US$ 15,9 bilhões em 2007 para US$ 14,5 bilhões ano passado, segundo a Adams Media Research. A receita de filmes alugados ficou estagnada no período, em US$ 8,2 bilhões. O número de DVDs que a Netflix aluga anualmente – cerca de meio bilhão em 2008 – ainda está crescendo e Hastings prevê que a empresa continuará alugando DVDs pelo correio até daqui a 20 anos. Mas ele também prevê que o volume de filmes alugados pelo correio deve cair nos próximos quatro a nove anos.
Hastings, um veterano empreendedor do Vale do Silício, diz que desde a fundação da empresa, em 1997, ele prevê a morte dos DVDs. O nome da empresa, fruto da mente de outro fundador, Marc Randolph, não fazia qualquer referência a DVDs ou caixas de correio. Desde o início a Netflix investiu em programas matemáticos que compilam dados sobre a preferência dos assinantes e recomenda DVDs com base nesses cálculos, uma tecnologia que Hastings acredita que continuará com o serviço de filmes pela internet.
Em janeiro de 2007, a Netflix começou a permitir que os assinantes assistissem a filmes no computador diretamente da internet com a tecnologia de transmissão contínua, ou “streaming”, que elimina a necessidade de salvar os filmes no disco rígido e permite que se comece a assistir quase imediatamente. O serviço oferecia apenas mil filmes e programas de TV – cerca de 1% da oferta de filmes da empresa -, mas os assinantes podiam usá-lo sem pagar extra.
Agora mais de 20% dos assinantes usam o serviço habitualmente. A empresa afirma que novos assinantes atraídos pela oferta de filmes pela internet ajudaram a impulsionar o total de clientes em 25% em março frente a um ano antes, para 10,3 milhões de assinaturas. O modelo on-line tem outros benefícios para a Netflix. A empresa atualmente gasta cerca de US$ 0,80 para enviar um DVD pelo correio e recebê-lo de volta. Já o custo de transmitir pela internet é cerca de US$ 0,05.
O maior desafio de Hastings na reorganização da Netflix é convencer Hollywood a entrar no jogo. Para distribuir filmes e programas de TV pela internet a Netflix precisa de autorização dos estúdios. Até agora a empresa só conseguiu licenciar 12 mil filmes, uma colcha de retalhos de velharias como “Duro de Matar” e episódios de programas de TV populares, e uns poucos lançamentos.
O principal motivo disso é que a Netflix tem que concorrer com canais de TV por assinatura como a HBO, da Time Warner, o Showtime, da Viacom, e outros que ganham exclusividade para exibir filmes em seus canais de cabo ou por demanda. Esses canais contam com uma audiência maior que a da Netflix e mais experiência em organizar complicados acordos de licenciamento de filmes. Seus lucrativos acordos impedem por anos que a Netflix consiga os direitos depois que os filmes são lançados em DVD.
Se a Netflix quiser expandir sua oferta pela internet, terá de aumentar consideravelmente as despesas com licenciamento, que no ano passado foram de US$ 100 milhões, segundo uma pessoa a par da questão.
Porta-vozes do Warner Bros, da Time Warner, da Universal Pictures, da General Electric e da Sony Pictures não quiseram comentar como o serviço de filmes via internet da Netflix afeta seus negócios.
Fonte: Valor
Aposta da companhia é oferecer equipamentos sob demanda.
No filme de 1999 “Piratas do Vale do Silício”, que conta a história da criação da Microsoft e da Apple, uma sequência chama a atenção. Ao oferecer à gigante IBM o sistema operacional que havia desenvolvido na recém-criada Microsoft, Bill Gates escuta de um executivo: tudo bem, afinal o dinheiro não está no software, e sim no equipamento.
Os anos seguintes mostraram o quanto a afirmação estava equivocada, mas não tiraram da venda de equipamentos seu valor. No mercado de tecnologia da informação atual eles podem não ser mais as grandes estrelas, mas se tornaram a porta de entrada para a oferta de software e serviços.
É nesse conceito que a Sonda Procwork está apostando suas fichas. A companhia está investindo US$ 4 milhões no fortalecimento da área responsável pela terceirização de equipamentos de tecnologia, modalidade também conhecida como hardware como serviço, ou HaaS. Em vez de comprar os equipamentos, o cliente paga uma mensalidade pelo seu uso. “É um termo da moda, mas é um conceito sem volta”, diz Carlos Henrique Testolini, executivo-chefe da Sonda Procwork.
Ter uma oferta que começa em equipamentos e pode ser complementada por software e serviços é estratégico pois estimula a assinatura de contratos de longo prazo com os clientes, o que garante um fluxo de receita contínuo. De acordo com Testolini, no Chile a Sonda tem contratos de até 15 anos. No Brasil eles ainda estão na faixa dos três a cinco anos.
Computadores, servidores, impressoras e qualquer outro tipo de equipamento podem ser terceirizados com o pagamento feito apenas pelos recursos usados. Assim como no mundo do software como serviço, o cliente troca um custo fixo por outro variável. A atividade é um dos principais focos da Sonda no Chile. No Brasil, a empresa já terceirizou 3 mil equipamentos – um dos clientes é a rede McDonald’s. Na avaliação de Testolini, metade dos clientes da empresa adotarão o modelo nos próximos dois anos. “Depois vem o movimento de manada”, diz.
O centro da atividade ficará em um andar do prédio que a empresa está construindo no município de Santana de Paranaíba, região metropolitana de São Paulo, mas estoques avançados de equipamentos ficarão disponíveis nas unidades da empresa em 13 Estados.
O passo seguinte, avalia o executivo, é a evolução para a terceirização de processos de negócios como folha de pagamento e gestão de recursos humanos, conhecida como BPO (do inglês “business process outsourcing”). “As empresas estão começando a experimentar o modelo internamente com a criação dos centros de serviços compartilhados. O próximo passo será entregar isso para outra empresa”, diz Testolini.
A Procwork caminhava no sentido de se tornar uma fornecedora de serviços de TI quando foi vendida para a chilena Sonda em 2007. A aquisição, de R$ 230 milhões acelerou, o crescimento das atividades de serviços. De 2006 a 2008, o número de clientes no Brasil passou de 300 para 800 e o faturamento subiu de R$ 257 milhões para R$ 482 milhões. A atividade brasileira foi responsável por 43% do faturamento de US$ 650 milhões da Sonda no ano passado. “Queremos ser uma alternativa regional às grandes companhias de tecnologia e a escala é muito importante nesse processo”, diz Testolini, referindo-se à competição com IBM, Hewlett-Packard (HP) e Accenture.
Opinião da Cysneiros Consultores:
Para Flammarion Cysneiros, diretor de Pesquisa e Desenvolvimento de Projetos da ICOMUNI Consultoria, a Sonda Procwork tem crescido a cada ano com uma inovação de processo e modelo de negócio que vêm dando certo. Cada vez mais a TI tem sido tratada como commodities devido ao alto grau de inovação tecnológica do setor.
”A ICOMUNI Consultoria empresa há mais de 5 anos no mercado, sinaliza o interesse em firmar parceria com Sonda Procwork para prover e disseminar soluções a baixo custo voltada para as empresas do Nordeste do Brasil”.
Aceleração e Inovação: mentoria, smart money, investimento anjo e conexões entre Startups e Empresas 