Growth AirBnB


AirBnB - Toronto - Canada - Flammarion Cysneiros
Quanto estive na sede do AirBnB em Toronto/CA, percebi claramente uma estratégia para o crescimento da empresa.
 
Pode ser considerada a maior rede hoteleira do mundo sem ser um hotel.
 
O AirBnB possui a maior quantidade de leitos (quartos) do mundo, sem nem sequer possuir um próprio.
 
Como isso pode acontecer?
 
A estratégia PPL e o investimento em Growth Hacking.
 
People + Places + Love = AirBnB
 
O mundo está mudando?
 
Não, já mudou!
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Modelo amplia potencial de captação de recursos


Estudo integra a gestão de portfólio e a captação de recursos de fomento à inovação na Natura.

De um lado, projetos de inovação da Natura e, de outro, programas e editais de fomento para a criação de novas tecnologias e soluções.

Para transformar esses dois fatores em elementos de uma mesma equação, a Inventta e a indústria líder no mercado brasileiro de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal somaram competências e desenvolveram um instrumento capaz de correlacionar características e dinâmicas próprias a cada um deles.

A partir desse trabalho, foi concluído, no final de 2010, o desenho do modelo para captação de recursos de fomento. Trata-se de uma metodologia de apoio à tomada de decisão para a escolha das fontes de financiamento mais adequadas às propostas de inovação da empresa.

Foi necessário construir uma metodologia para sistematizar a identificação das melhores fontes de recursos e das principais oportunidades de sucesso de captação”.

Adriano Jorge, gerente de Fomento e Parcerias Internacionais da Natura

“Devido à diversidade de instrumentos de apoio disponíveis e ao nosso histórico de utilização dessas oportunidades, foi necessário construir uma metodologia para sistematizar a identificação das melhores fontes de recursos e das principais oportunidades de sucesso de captação, considerando uma carteira com um grande número de projetos de inovação”, explica Adriano Jorge, gerente de Fomento e Parcerias Internacionais da Natura.

Foco acertado

Os estudos conduziram à criação de um modelo com base em requisitos e critérios de priorização e seleção. Primeiramente, foram apuradas as exigências contidas nos editais que tornam os projetos elegíveis na disputa por recursos de fomento, bem como as principais características necessárias para sua aprovação e aumento do potencial de vencer a concorrência.

Entre outros, foram diagnosticados critérios como grau de inovação, impacto no mercado e na sociedade, transferência de tecnologia e viabilidade técnica. Para contemplar tais itens, foram propostas algumas dimensões de análise dos projetos, como novidade, potencial de retorno, abrangência do problema solucionado, impacto competitivo da tecnologia, e potencial de parcerias e de propriedade intelectual.

Natura: Captacao de Recursos de Fomento à inovação e gestão de portfólio

De acordo com Eduardo Toma, analista da Inventta, o segundo passo envolveu a avaliação das características do processo de inovação e do perfil dos projetos da Natura sob a ótica da captação de recursos. Nesse sentido, o modelo prevê ações para superar os principais desafios e dificuldades encontradas na busca por financiamentos. Para evitar retrabalho na elaboração de propostas de captação de fomento, por exemplo, deve-se avaliar o planejamento dos projetos – cronograma, plano financeiro e de trabalho – frente às diretrizes e prazos das seleções.

Outra demanda apontada pelo estudo é a necessidade de agrupar projetos para editais que requerem iniciativas de maior porte. Como solução, o modelo sugere a elaboração de mecanismos para reunir projetos com possibilidades de sinergia na execução e aderência aos temas dos editais.

Processo sistematizado

A definição das propostas a serem inscritas em programas de fomento deve abranger uma análise prévia de todos os projetos do portfólio, identificando seu nível de adequação, bem como uma avaliação detalhada, assegurando seu potencial êxito na obtenção de recursos (veja infográfico abaixo).

Modelo de Caotação de Recursos de Fomento à inovação na Natura

“Desenhamos um fluxo simples e dinâmico de atividades, capaz de se adaptar facilmente à redefinição de procedimentos mais amplos. Ou seja, um dispositivo que evolui conforme o contexto”, destaca Eduardo Toma. Ainda em suas palavras, a maturidade da Natura na área de inovação é fundamental para que o modelo possa funcionar de maneira contínua.

O modelo promove a integração da gestão de portfólio de projetos com a captação de recursos de fomento à inovação”.

Adriano Jorge, gerente de Fomento e Parcerias Internacionais da Natura

Adriano Jorge acredita que o modelo promove a integração da gestão de portfólio de projetos com a captação de recursos de fomento à inovação, tornando o processo mais analítico e objetivo à medida que automatiza e reduz a demanda de análises individuais de projetos. Ao investir na construção de um modelo, a Natura pressupõe maior seletividade e precisão na captação dos recursos, garantindo alinhamento estratégico.

Entre os próximos passos estão previstas a construção de uma ferramenta para sistematizar esta avaliação, bem como o desenho das interfaces do processo de identificação de oportunidades com os outros processos da empresa.

Reconhecimento

Apresentado durante o III Simpósio da Inovação, em dezembro de 2010, no Canadá, o modelo foi bem avaliado pelo público. “É um evento de expressão mundial, que reuniu representantes do meio acadêmico e empresarial de 46 países. Ter a oportunidade de divulgar nosso trabalho na conferência representa o reconhecimento de sua qualidade e potencial de aplicação”, avalia Adriano Jorge. O simpósio é promovido pela Sociedade Internacional de Profissionais de Gestão da Inovação (ISPIM, sigla em inglês).

Modelo de captação de recursos foi apresentado em simpósio da ISPIM, no Canadá.

Segundo o gerente da Natura, o fórum ofereceu oportunidade para discussões relacionadas ao futuro da área deopen innovation e de diferentes sistemas de inovação existentes, além de perspectivas sobre a relação entre instituições de ensino e empresas para o desenvolvimento de tecnologias e soluções.

Fonte: http://inventta.net/radar-inovacao/cases

Da crise à oportunidade


Sérgio Lobo: transição do ramo automotivo para a promoção de evento

A história do Maranello é bem interessante”. A frase do empresário Sérgio Lobo cria expectativa no leitor e comprova a tese, segundo a qual todo empreendedor é especialista em transformar crise em oportunidade. Empresário do ramo automotivo há 20 anos, Sérgio teve que se virar nos 30 para não perder o negócio.
Em 2003, abriu o Maranello Auto Spar, empresa que ocupava boa posição no mercado. Dois anos depois, o gerente, o agente de publicidade e um cliente do Maranello se juntaram e abriram uma empresa no mesmo ramo. Pior que isso: abriram uma empresa maior, mais equipada e levaram boa parte dos funcionários. Para não ficar para trás, Sérgio buscou um diferencial.

“Disse: ‘vou montar uma sala de estar para os clientes'”. Esquematizou a ideia, chamou uma arquiteta amiga e juntos elaboraram o projeto. Começou a executar a obra e os amigos começaram a dar pitaco. “Rapaz, vai botar uma cerveijinha aqui, um refrigerante, não é?”. Sérgio pensou na proposta e procurousua amiga arquiteta. “Disse para ela: ‘eu preciso botar uma cerveja, um refrigerante’. Ela disse: ‘não boto não. Vou estragar meu projeto bacana. Vou botar frezzer aqui dentro? Boto não. E outra, quem vai servir essa cerveja? Vai ter um garçom, não vai?'”. Resumo da história, Sérgio convenceu a arquiteta, transferiu o setor administrativo para outra sala e os dois construiram um barzinho com direito a frezzer, a garçom e cerveja para receber os clientes. Problema resolvido. Pelo menos, era o que o empresário pensava.

“Quando montei o bar, os amigos começaram a dar pitaco novamente. ‘Mas você vai colocar um petisco, não é?’. Petisco não, para não sujar o bar. Mas uma castanha, um amendoin, quem sabe”. Para construir a cozinha, Sérgio transferiu o almoxarifado para outra sala. Toda vez que propunha uma intervenção no espaço, a arquiteta brigava. “Mas fazer o quê? A gente vai deixar de executar uma ideia, porque não a teve antes? Não”. Sérgio construiu a cozinha. Depois, vieram os amigos e deram mais um monte depitaco. “Porque você não coloca um almoço aqui? Veja bem, a gente almoça, deixa o carro aqui e você até pode abrir outro negócio”, disseram alguns colegas.

Sérgio nunca deixou de ouvir a clientela, mas não tinha espaço para as mesas. “Disse: só tem mais uma sala que é a minha”. E lá se foi a sala de Sérgio. “Incorporei a minha sala e abrimos um restaurante para 40 pessoas”, afirma. Sugeriram que procurasse o chef Artur Coelho, carioca que fez escola de gastronomia na Alemanha e pós-graduação na França, e estava em Natal há algum tempo. Artur conheceu o bistrô e elaborou um cardápio específico para o Maranello.

Transição

“As pessoas gostaram do bistrô e começaram a pedir para realizar aniversário, casamento aqui. Foi aí que entramos no ramo de eventos”, explica. Para realizar as festas, Sérgio movia portas e paredes de vidro. “Era um trabalho imenso”, relembra. Com o passar dos anos, a demanda aumentou ainda mais. “Aí eu disse: ‘não dá para continuar assim'”. E não deu. O Bistrô mudou de endereço em 2007. Hoje, ocupa um prédio a pouco mais de 100 metros do antigo.

Logo após a mudança, um cliente sugeriu entrar em sociedade. Sérgio cuidaria do bistrô e o colega, do auto spar. A sociedade durou pouco tempo e Sérgio acabou deixando o ramo automotivo. Mas não se arrepende. “Vi que era um ramo que tinha mais possibilidade de crescimento”. Para o empresário, a narrativa cronológica mostra que o sucesso do Maranello Bistrô foi casual. “As coisas foram acontecendo. Eu não disse ‘vou parar de fazer isso para fazer aquilo'”.

Atualmente, ele aluga o espaço para eventos fechados – desde churrasco a casamentos – e também realiza festas abertas ao público com apoio de Múcio Neto, sócio desde 2008. As festas voltadas para o público começaram em junho de 2008. “Na época, quase fico louco. Não tínhamos estrutura. Mas o negócio deu certo”. O projeto deu tão certo que a parceria permanece até hoje e as festas também. No final de 2008, a dupla começou a realizar festas fora do bistrô com capacidade para até 2,5 mil pessoas. “Acabouque deu muito certo e conseguimos fixar uma marca”.

Além do espaço, o Maranello, casa especializada em house (ritmo eletrônico) também organiza festas, disponibilizando som, iluminação, bufê, segurança, serviço de manobrista. “A gente pode cuidar de tudo, se o cliente quiser, tanto dentro daqui como fora”. Os preços dependem dos serviços requisitados e do número de convidados. Quem paga pelo bufê, por exemplo, não paga aluguel do espaço. O Maranello realiza de cinco a oito festas por mês – de 60 a 100 por ano. Um bom número para o que já foi uma sala de estar.

Fonte: Diário de Natal

Artista plástica adotou e-commerce para divulgar arte amazônica


O que uma empresa pode esperar do futuro de suas vendas? Certamente essa questão é feita por grande parte dos empresários que querem aprimorar e expandir seu negócio nos próximos anos. Porém, prever os rumos de suas vendas não é algo tão difícil assim, basta casar as tendências do mercado e os passos de seus concorrentes com bom senso e know-how de seus produtos.

Que as redes sociais caíram nas graças dos consumidores já não é nenhuma novidade. Elas são utilizadas constantemente para consultar preços, procurar melhores e diferentes produtos, boas oportunidades e trocar experiência com outros consumidores. Dessa forma não é difícil entender que a empresa precisa estar com seu produto na Internet e isso é feito através do e-commerce. Institutos de pesquisa revelam que 2011 será o ano do mercado virtual em âmbito nacional e internacional e o empreendedor que não tem um site de vendas vai ser passado para trás.

Um negócio chamado arte

Os grandes sites vendem de chocolate à geladeira, tudo sem ver a cara do consumidor e na maioria das vezes sem problemas no processo de venda / compra / entrega. Mas imagine vender obras de arte e souvenires direto do Mato Grosso para o Brasil e para o mundo? Recentemente a artista plástica Mari Bueno adotou o e-commerce como ferramenta para divulgar seu trabalho e vender suas obras, todas feitas com cunho ambiental e social. A profissional, formada em letras e pós-graduada em Arte na Educação e Arte Sacra e Espaço Litúrgico Celebrativo mudou-se para o Mato Grosso há 30 anos, exatamente na época da divisão entre Mato Grosso e Mato Grosso do Sul.

 

“Há 15 anos as pessoas não estavam tão integradas ao meio ambiente como estão hoje. Dá para sentir isso no mercado a nível nacional e local. A valorização da Amazônia que temos hoje ajuda não só a preservação, mas também à divulgação do meu trabalho”, conta Mari Bueno. O processo criativo de suas telas é baseado na fauna e flora amazônica e no dia-a-dia da região.

O envolvimento com a arte fez com Mari fosse convidada para pintar a Catedral do Sagrado Coração de Jesus de Sinop, cidade onde mora. “Faço uma coisa chamada enculturação, ou seja, mesclo elementos da arte sacra com elementos regionais. Tudo que pinto tem um pouco da minha infância e principalmente a vida nessa região”, afirma a artista plástica.

Amazônia e e-commerce

Há 10 anos Mari Bueno abriu sua galeria onde expõe e vende seus trabalhos. Porém ela percebeu que muitos turistas queriam levar suas obras para casa e pelo tamanho da tela não conseguiam. A partir de uma dificuldade ela encontrou um diferencial: vender suas obras pela internet. O site que já existia e funcionava como mostruário foi totalmente reformulado e passou a abrigar parte de suas obras para venda, contendo descrição, preço, tamanho, peso e todas as informações necessárias para que o usuário estivesse seguro de sua compra. “Quanto mais detalhes do produto colocamos mais temos compras fechadas. O internauta precisa se sentir seguro de que está comprando exatamente o que precisa. Para que chegássemos ao site atual passamos fizemos pesquisas de mercado eletrônico e regional, planejamento, escolha de design, logística, etc”, conta.

Além de suas telas, a empresária vende também souvenirs como canecas, roupas e artigos domésticos. Esses produtos são estampados com imagens das obras da artista plástica e tem dois tipos de acabamento: laca e rústico. “Os souvenirs são uma forma de trazer mais do meu trabalho para perto das pessoas. Algumas vezes o cliente gosta do quadro, mas não pode pagar. Transportando a imagem para uma almofada, por exemplo, ele consome da mesma forma a cultura e é isso que importa”, complementa Mari.

 


Para abrir o e-commerce a artista plástica contou com a ajuda de uma equipe de profissionais indicada pela Karen, da Papinha da Vovó, que já esteve aqui na Voz do Empreendedor do Pensando Grande. Depois de pronto, o mercado é monitorado por uma única pessoa, a mesma que cuida da galeria física. “É tudo muito fácil. O cliente seleciona o produto, escolhe a forma de pagamento e insere o CEP para que o frete seja calculado. Recebemos todos esses dados automaticamente, separamos o produto e o enviamos pelos Correios. Esta é a forma mais rápida, segura e barata de se enviar, seja por Sedex ou PAC”, finaliza Mari Bueno que voltou há pouco tempo do Museu do Louvre, em Paris, onde expôs três de suas obras em uma exposição coletiva brasileira.

Dicas e motivação

“Sempre há muito o que explorar. Tenho sorte de estar numa área que estimula sempre a gente. A arte motiva nossa cabeça e faz com que tenhamos várias ideias novas que funcionam como uma turbina de otimismo. Respiro arte e tenho um papel artístico e social grande para desempenhar. O site está me ajudando a ter mais negócios e oportunidades e o que falta é elaborar um plano de marketing mais avançado”, conta a profissional que assim como todos os empresários já pensou em desistir.

 

Fonte: Pensando Grande

Inovação aberta e em rede


Atualmente, um dos grandes desafios enfrentados pela AkzoNobel – líder mundial na indústria de tintas, revestimentos e outras especialidades químicas –, tem sido implementar um programa de inovação que envolva a empresa em uma rede, voltada para impulsionar o crescimento empresarial e aumentar a eficiência da inovação estratégica em diferentes unidades de negócio.

Com a aquisição da ICI e consequente integração entre as duas empresas, a necessidade de se criar uma metodologia padrão na AkzoNobel se tornou ainda maior. Os objetivos eram claros: capturar e aproveitar o conhecimento interno, otimizando o acesso tanto à rede de inovação existente quanto à vasta comunidade de inovação global.

Os líderes da área de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D&I) estavam empenhados em encontrar formas mais eficazes de acessar as soluções desenvolvidas em diferentes segmentos e disseminar o conhecimento de profissionais espalhados pelos mais de 80 países onde a multinacional atua.

“A inovação é a alma da nossa empresa. Se não inovamos, não crescemos e nem sobrevivemos no mundo veloz de hoje, que tem um ambiente de negócios extremamente competitivo”, destaca Graeme Armstrong, diretor corporativo de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D&I) da AkzoNobel.

As unidades de negócio da empresa possuíam alinhamentos diferentes, de acordo com seus respectivos mercados, tornando fundamental a implementação de uma abordagem mais padronizada para compartilhar as competências internas que dão suporte ao processo de inovação.

A ideia da direção da AzkoNobel era implantar um processo em que as equipes de P&D&I fossem capazes de responder e enviar perguntas para os colegas de outras unidades, tornando a etapa um passo crítico no início do processo de inovação e desenvolvimento de produtos. Baseados nas respostas às perguntas feitas, os grupos saberiam se seria necessário procurar soluções na comunidade de inovação global.

“Estabelecemos a parceria com a NineSigma porque a empresa já fez a inovação aberta funcionar em organizações similares à nossa”, afirma Graeme Armstrong, diretor de P&D&I da AkzoNobel.

Devido a experiências e sucessos ocorridos no passado, as lideranças da AkzoNobel entraram em contato com a NineSigma – referência mundial em open innovation, representada na América Latina pela Inventta – para planejar e implementar um programa de inovação capaz de envolver toda a empresa em uma rede. Para a AkzoNobel, era essencial ter um parceiro experiente e com credibilidade suficiente para conduzir o programa.

“Estabelecemos a parceria com a NineSigma porque a empresa tem um histórico impressionante e já fez a inovação aberta funcionar em organizações similares à nossa”, ressalta Armstrong.

Metodologia e escopo de trabalho

Trabalhando em conjunto, as equipes da AkzoNobel e da NineSigma desenvolveram um programa multifacetado para enfrentar necessidades específicas, denominado AkzoNobel Networked Innovation (ANNI). O objetivo era melhorar significativamente a utilização de capacidades internas relacionadas a P&D&I em diferentes unidades de negócio, aprimorando e padronizando o acesso à comunidade global de inovação. Para atingir a meta, seria necessário promover mudanças culturais, além de desenvolver novas habilidades e sistemas.

Depois que os objetivos foram claramente definidos, a NineSigma ajudou a otimizar o processo de inovação da AkzoNobel. Tudo começou com o treinamento da equipe participante do ANNI, essencial para comunicar os objetivos do programa. Ao todo, mais de 60 profissionais, de diversos setores, foram capacitados.

A NineSigma também treinou e instruiu 18 colaboradores da AkzoNobel para atuarem como facilitadores internos, denominados ‘Campeões da Inovação em Rede’. Com base em uma metodologia criada pela NineSigma para identificar características de sucesso de um campeão, cada unidade de negócio indicou um ou dois representantes para integrar o time de facilitadores e coordenar as atividades do programa ANNI na sua área de atuação.

O grupo dos ‘Campeões na Inovação em Rede’ recebeu treinamento detalhado em seleção de problemas, comunicação e avaliação de respostas para que pudessem atuar junto aos gerentes de projeto em suas unidades de negócio, facilitando tanto a colaboração quanto o compartilhamento de problemas e soluções.

Além de um software para comunicar necessidades e coletar respostas, desenvolvido pela NineSigma, foram implantados sistemas para facilitar a identificação de problemas em diferentes unidades de negócio da AkzoNobel.

“Estamos começando a ver uma mudança real na cultura organizacional”, afirma Dick van Beelen, diretor de Open Innovation da AkzoNobel.

Para apoiar a continuidade do programa, a NineSigma estabeleceu um Escritório de Projetos (PMO) na empresa. Além disso, ofereceu treinamento e capacitação aos profissionais envolvidos, incluindo visitas a unidades, seminários online e participação nas reuniões de trabalho dos ‘Campeões da Inovação em Rede’.

Benefícios para a AkzoNobel

Líderes e participantes do ANNI reconhecem que o programa de inovação em rede tem dimensões significativas e deve surtir o impacto esperado na rotina e nos resultados da empresa. Em apenas um ano de trabalho, as lideranças da AkzoNobel já percebem mudanças na forma como as unidades de negócio interagem com o processo de inovação.

“Estamos começando a ver uma mudança real na cultura organizacional, uma vez que as equipes que lidam com inovação estão mais alinhadas entre si e começaram a aproveitar melhor os recursos disponíveis na empresa”, avalia avalia Dick van Beelen, diretor de Open Innovation e Comunidades de Prática da AzkoNobel.

“Atualmente, vivenciamos uma rotina de trabalho mais aberta. Há três anos, este tipo de abordagem era impensável”, diz Dick van Beelen, diretor de Open Innovation da AkzoNobel.

As bases do programa ANNI foram claramente estabelecidas. As equipes de P&D&I seguem padrões pré-estabelecidos para comunicar suas necessidades internamente e coletar respostas de outras unidades de negócio. Quando as soluções não são encontradas internamente, os gerentes de projeto podem acessar a rede de inovação global da NineSigma ou recorrer à rede de contatos da empresa, composta por fornecedores, universidades e consultores.

“Atualmente, vivenciamos uma rotina de trabalho mais aberta. Há três anos, este tipo de abordagem era impensável”, pondera van Beelen.

Próximos passos

Com a fase introdutória do programa quase concluída, a NineSigma e os participantes do ANNI trabalham ativamente para que as práticas de colaboração em rede sejam completamente incorporadas ao processo de inovação, nas unidades de negócio e na empresa como um todo.

A direção da AkzoNobel reconhece que incorporar a inovação em rede na cultura organizacional é um processo crítico, que requer atenção permanente e envolvimento de todos os níveis da empresa.

A fase final do programa será marcada pela entrega dos resultados para as unidades de negócio. A iniciativa já apresentou contribuições concretas por meio da colaboração entre profissionais de diferentes localidades e a expectativa é de que os resultados obtidos com o ANNI possam aumentar a competitividade da AkzoNobel e seu potencial de crescimento a longo prazo.

 

Fonte: Radar Inovação

Sebrae vence X Prêmio ABT em três categorias


O Sebrae venceu três categorias do X Prêmio ABT, promovido pela Garrido Marketing em parceria com o Cenpro – Centro de Estudos da Comunicação com o Mercado, da Fundação Getulio Vargas (FGV). A premiação, que reconheceu três iniciativas de relacionamento com clientes desenvolvidas pela organização, foi na noite da última terça-feira (19) em São Paulo.

Mais de mil profissionais da área de marketing, de diversos estados brasileiros, participaram da cerimônia de premiação, realizada no Memorial da América Latina.

O Sebrae ganhou o Troféu ABT Ouro na Categoria Serviço de Atendimento ao Público (SAP); o Troféu ABT Ouro na Categoria Operação Internacional e o Troféu ABT Bronze, na Categoria Contribuição em Recursos Humanos.

Os cases premiados foram, respectivamente, “Central de Relacionamento Sebrae – Informação e Orientação Gratuita ao Alcance da Mão Empreendedora”, sob a execução do Sebrae Nacional; “Central de Relacionamento – Dekassegui Empreendedor”, do Sebrae no Paraná; e “Sebrae Sul – Unidos para Atender Melhor!”, executado pelas unidades do Sebrae  no Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.

Reconhecimento

O Prêmio ABT é uma iniciativa que visa distinguir e reconhecer, anualmente, as melhores práticas de atendimento via multicanais que contribuem para a excelência no relacionamento com o cliente, desenvolvidas por corporações estabelecidas no Brasil e na América Latina, diretamente ou por empresas que terceirizam os serviços de operações, tecnologia, recursos humanos e processos integrados.

Além do Sebrae, foram premiados trabalhos desenvolvidos por marcas reconhecidas nacionalmente e internacionalmente, como Telefônica, TIM, Sky, Bradesco, Mapfre Seguros, Mercedes-Benz, Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig), Magazine Luiza e Fiat, entre outras.

“É muito importante esse reconhecimento, pelo mercado, do trabalho desenvolvido pelo Sebrae junto aos seus clientes e potenciais clientes”, destacou a coordenadora nacional da Central de Relacionamento do Sebrae, Romilda Torres. Segundo ela, a premiação do Sebrae em três categorias mostra que a entidade está no caminho certo.

Fazer a diferença

Romilda Torres classificou como acertada, por exemplo, a estratégia do Sebrae de unificar o seu 0800, tornando-o gratuito e descentralizado, em todo o País a partir de julho de 2008. “Ganhamos em escala, os atendimentos melhoraram muito, passaram a ter mais qualidade e saltamos de uma média anual de atendimentos de 500 mil, em 2008, para 2 milhões em 2009.”

A coordenadora nacional da Central de Relacionamento do Sebrae informou que somente em 2010, até setembro passado, já foram realizados mais de 4,5 milhões de atendimentos, por telefone e por multimídias. Um bom atendimento, na avaliação de Romilda Torres, pode fazer toda a diferença nos negócios das micro e pequenas empresas.

“O tempo é um fator bastante escasso para os empreendedores e empresários de micro e pequenas empresas. Um bom atendimento substitui um deslocamento até o Sebrae. Isso pode significar uma otimização do tempo, mais vendas e mais lucros”, assinalou a coordenadora nacional da Central de Relacionamento do Sebrae.

Romilda Torres destacou a vitória do Sebrae com o projeto “Central de Relacionamento – Dekassegui Empreendedor”, executado pelo Sebrae no Paraná. “O governo federal tem uma política de apoio aos dekasseguis e o projeto da Central de Atendimento – Dekassegui Empreendedor é um braço importante de apoio ao nipo-brasileiros que trabalham no Japão, juntam economias e retornam ao Brasil, muitos com o objetivo de abrir um negócio”, afirmou.

“Gratuitamente e por telefone, os dekasseguis que vivem no Japão puderam, em 2009, tirar dúvidas sobre o mercado brasileiro, bem como receber consultorias a distância. Isso deu mais segurança e confiabilidade. Os dekasseguis, pela distância, nem sempre estão atualizados sobre o empreendedorismo e as oportunidades de negócios no Brasil. Por isso, foi criada toda uma campanha institucional com o objetivo de divulgar o serviço oferecido pelo Sebrae.”

Gente qualificada

A coordenadora nacional da Central de Relacionamento do Sebrae também comemorou o troféu bronze, obtido pelas unidades do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, com o case “Sebrae Sul – Unidos para atender melhor!”. Para Romilda Torres, foi fundamental a iniciativa conjunta dos Sebrae da Região Sul de capacitar seus teleatendentes durante o 1º Encontro Centrais de Relacionamento Região Sul, uma imersão de dois dias, realizada em 2009, em Florianópolis.

“Atendimento não é só tecnologia, mas é gente qualificada, é gente preparada para bem atender. A iniciativa dos Sebrae do Sul é um exemplo a ser seguido, um modelo para nos inspirarmos nacionalmente”, disse a coordenadora, anunciando que planeja para o próximo ano um evento nacional, nos mesmos moldes do de Florianópolis, reunindo teleatendentes das centrais de relacionamento do Sebrae de todo o País.

“As centrais de relacionamento do Sebrae são a voz e o ouvidos dos clientes, ou seja, dos empreendedores e empresários de micro e pequenas empresas”, reforçou. “Vencer o Prêmio ABT em três categorias é um motivo de orgulho para o Sebrae, sobretudo porque a organização tem como missão fomentar o empreendedorismo e desenvolver micro e pequenas empresas sustentáveis. Um bom atendimento ao cliente é a melhor forma de promovermos isso”, assinalou Romilda Torres

Case de inovação: SERASA


serasa

Mais de 65% da receita de tecnologia da Serasa vem de projetos de inovação

Programa informal de estímulo à criatividade criado há 3 anos resulta em grande participação nos resultados da área de tecnologia.

Três anos depois da implementação de um programa de open innovation – que reúne funcionários, fornecedores, parceiros e acadêmicos em workshops e fóruns para discutir formas de inovação -, a fornecedora de serviços financeiros Serasa Experian contabiliza que 65% das receitas geradas pela área de TI têm origem nas sugestões dos colaboradores do projeto.

Dorival Dourado, principal executivo de tecnologia – Chief Information Officer (CIO) – da empresa, conta que a área de tecnologia atua na geração de resultados corporativos e é avaliada de forma independente das demais unidades de negócio. “Hoje somos uma provedora de soluções e serviços específicos para os clientes e a TI responde pelo desenvolvimento desses produtos”, diz ele, que lidera a iniciativa de transformar a companhia em um ambiente favorável à inovação e a construção coletiva de conhecimento.

Em vez de estruturar um projeto formal de inovação, Dourado optou por criar um movimento de estímulo à mudança e à criatividade dentro da companhia. “Não temos um nome, uma sede ou uma forma, espalhamos a iniciativa pelos corredores de forma viral”, conta ele, que complementa: “Em um exercício puro de liderança, ando pelos departamentos conversando com os funcionários e identificando oportunidades e seus agentes viabilizadores – que são aqueles que se dão uma ideia e se animam com a possibilidade de sua implementação.”

Depois dessa etapa de relacionamento, os colaboradores que tiveram contato com o CIO ou souberam da iniciativa por terceiros procuram os fóruns de discussão internos e formalizam suas sugestões. “Eu e minha equipe analisamos as ideias e, se a julgarmos pertinentes e viáveis, incumbimos a pessoa que sugeriu a liderar sua implementação”, diz Dourado.

A empresa não bonifica os funcionários financeiramente por isso. “Damos o que eles mais almejam: o reconhecimento profissional. Quando uma ideia se torna projeto, toda a companhia fica sabendo, comenta e reconhece o mérito de seu criador”, conclui ele.

Opinião da Cysneiros Consultores:

Flammarion Cysneiros - CEO - ICOMUNI ConsultoriaPara Flammarion Cysneiros, diretor de Pesquisa e Desenvolvimento de Projetos da ICOMUNI Consultoria, a inovação gera capital intelectual e tecnológico, e é o catalizador dos países emergentes na economia mundial .

A ICOMUNI Consultoria empresa há mais de 5 anos no mercado, presta consultoria em empreendedorismo e inovação, e capacita empresas a investirem cada vez mais em projetos inovadores e de alto valor competitivo.
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